Por que isso importa
Em nossos muitos anos de trabalho com o Model for Improvement (desenvolvido pela Associates in Process Improvement), vimos o poder das três perguntas na orientação do trabalho de melhoria: O que estamos tentando realizar? Como saberemos que uma mudança é uma melhoria? Que mudança podemos fazer que resultará em melhoria?
Talvez nenhuma das perguntas seja mais importante ou fundamental do que "O que estamos tentando realizar?" Ao responder a essa pergunta, vimos equipes transformarem seu trabalho. Elas usaram essa pergunta para desenvolver um entendimento compartilhado do resultado que esperam alcançar e para determinar seu sistema (ou população) de foco.
No entanto, frequentemente vemos equipes tendo dificuldades com o resultado dessa pergunta — a declaração de objetivo. Em alguns casos, um objetivo equivocado faz com que as equipes percam o foco no que realmente importa, introduz atrasos desnecessários e diminui sua alegria no trabalho.
Ao refletirmos sobre esses desafios, identificamos alguns mal-entendidos comuns que levam as declarações de objetivos a se desviarem. Na maioria dos casos, é a arte da melhoria — saber quais aspectos da melhoria aplicar em quais contextos — que as equipes precisam considerar ao desenvolver seus objetivos de melhoria.
Mito nº 1: O objetivo deve vir primeiro.
A maioria das pessoas assume que é preciso responder às três perguntas do Model for Improvement em ordem, começando com "O que estamos tentando realizar?" (que foca na definição de metas). Na realidade, você pode começar um esforço de melhoria abordando as três perguntas em qualquer ordem. Você pode, por exemplo, começar com uma ideia de mudança ou uma medida para melhorar e trabalhar seu caminho de volta para a meta.
Por exemplo, uma equipe com a qual trabalhamos desenvolveu o seguinte objetivo: “Reduzir a papelada dos pacientes em 50% até 30 de setembro”.
Em conversas posteriores com essa equipe, descobrimos que o desejo de reduzir a papelada surgiu de reclamações — de pacientes, sobre fornecer as mesmas informações várias vezes; de médicos, sobre atrasos no fluxo de trabalho enquanto os pacientes preenchiam formulários; e de funcionários administrativos, sobre a carga do fluxo de trabalho.
Ao instar a equipe a determinar o motivo real pelo qual eles queriam reduzir a papelada, eles foram capazes de articular seu verdadeiro objetivo. Ou seja, eles queriam reduzir a papelada (a mudança, ou resposta à terceira pergunta) para melhorar o fluxo de pacientes pela clínica, reduzir o tempo de processamento da papelada e melhorar a satisfação do paciente e do provedor. Embora a equipe possa ter começado focando na papelada, é importante não confundir a mudança com o objetivo — a equipe poderia reduzir a papelada sem atingir o objetivo real de melhor fluxo e satisfação.
Mito nº 2: As metas devem ser declarações do tipo “quanto e quando”.
Na maioria dos casos, a clareza e o ritmo criados por uma declaração de objetivo “quanto, até quando” são muito úteis. Um prazo para o progresso cria urgência e evita a armadilha do projeto de melhoria sem fim.
No entanto, há algumas instâncias em que esse nível de especificidade para a resposta a “O que estamos tentando realizar?” pode não ser apropriado. Aqui estão três exemplos:
- Uma organização com uma cultura em que não atingir o objetivo pode ser desanimador para o moral dos funcionários (na melhor das hipóteses) e punitivo (na pior das hipóteses)
- Um esforço de melhoria em que o propósito da melhoria não é facilmente descrito por uma medida de resultado (por exemplo, melhorar a experiência do paciente em vez de melhorar o HCHAPS)
- Uma iniciativa complexa que requer movimento em um conjunto diversificado de medidas de resultados (por exemplo, o Triplo Objetivo)
A arte de escrever uma declaração de objetivo eficaz é encontrar um foco que inspire corações e mentes, provoque ação, forneça orientação e defina expectativas, evitando consequências não intencionais (por exemplo, manipular o sistema para atingir a meta).
Mito nº 3: O objetivo é o começo da compreensão do sistema.
Idealmente, a infraestrutura de melhoria da qualidade dentro de uma organização incorpora todos os três componentes inter-relacionados da Trilogia de Juran — planejamento da qualidade, melhoria da qualidade e controle da qualidade. Sem primeiro prestar atenção a todos os três componentes, as equipes de melhoria podem achar difícil entender mais completamente o sistema atual antes de pularem para o desenvolvimento de metas e começarem a melhorar o sistema. Uma compreensão completa do sistema pode incluir a identificação do problema que estão tentando resolver, medir o desempenho da linha de base, entender as lacunas no sistema atual por meio de dados e observação em primeira mão ou executar alguns testes iniciais (ciclos PDSA ) para aprender. Embora seja importante entender o sistema atual antes de mergulhar para melhorá-lo, tome cuidado com a paralisia da análise. Defina um tempo limitado para a equipe fazer a exploração antes de passar para a melhoria.
Elementos essenciais de uma boa declaração de objetivo
Agora que desmascaramos alguns mitos, vamos deixar claro o que entra em uma boa declaração de objetivo. Sempre que possível, use uma declaração de objetivo "quanto, até quando" para orientar seu trabalho de melhoria. Se esse nível de especificidade não for possível ou apropriado, no entanto, pelo menos certifique-se de que sua resposta para "O que estamos tentando realizar?" aborde as seguintes questões:
- Que sistema ou processo você está tentando melhorar? Indique o cenário de foco e/ou população que você planeja atender.
- O que você espera que aconteça? Especifique sua meta (e quantidade) de esforço que aponta para uma(s) medida(s) de resultado.
- Qual é o seu prazo? Ele deve criar alguma urgência e também evitar que o trabalho se torne um projeto de melhoria sem fim.
- Que outras orientações para a equipe são úteis de saber? Isso pode incluir mudanças específicas para testar, métodos para usar (co-design com pacientes) ou limitações.
Por fim, o suporte da liderança é essencial. Os líderes devem ajudar a garantir que os objetivos de uma organização provoquem novos pensamentos e aprendizados, e não medo e desmoralização. Se você estiver definindo metas numéricas ambiciosas para seus esforços de melhoria, os líderes também devem apoiar esses esforços alocando o tempo e os recursos da equipe necessários para atingir a mudança fundamental.
Em resumo, uma declaração de objetivo é um componente importante de uma jornada de melhoria eficaz. Esperamos que essas reflexões sejam úteis em seus esforços para comunicar a intenção de seus esforços de melhoria.
Karen Baldoza é Diretora Executiva do IHI e docente do Improvement Coach Professional Development Program . Christina Gunther-Murphy é Diretora Executiva do IHI .
Os autores agradecem a Lloyd Provost da Associates in Process Improvement por suas contribuições inestimáveis para o desenvolvimento deste post.
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