Mitos (y consejos) sobre la creación de declaraciones de objetivos de mejora

Sin embargo, a menudo vemos que los equipos luchan con el resultado de esta pregunta: la declaración del objetivo. En algunos casos, un objetivo equivocado hace que los equipos pierdan el foco en lo que realmente importa, introduce retrasos innecesarios y disminuye su alegría en el trabajo.

Al reflexionar sobre estos desafíos, identificamos algunos malentendidos comunes que llevan a que las declaraciones de objetivos se extravíen. En la mayoría de los casos, es el arte de la mejora (saber qué aspectos de la mejora aplicar en qué contextos) lo que los equipos deben considerar al desarrollar sus objetivos de mejora.

Mito #1: El objetivo debe ser lo primero.

La mayoría de la gente asume que es necesario responder las tres preguntas del Model for Improvement en orden, comenzando con “¿Qué estamos tratando de lograr?” (que se centra en el establecimiento de objetivos). En realidad, puedes comenzar un esfuerzo de mejora abordando las tres preguntas en cualquier orden. Puede, por ejemplo, comenzar con una idea de cambio o una medida para mejorar y avanzar hacia atrás hasta el objetivo.

Por ejemplo, un equipo con el que trabajamos desarrolló el siguiente objetivo: "Reducir el papeleo de los pacientes en un 50 por ciento para el 30 de septiembre".

En conversaciones posteriores con este equipo, aprendimos que el deseo de reducir el papeleo surgió de quejas: de los pacientes, sobre dar la misma información varias veces; de los médicos, sobre los retrasos en el flujo de trabajo cuando los pacientes llenaban formularios; y del personal administrativo, sobre la carga del flujo de trabajo.

Al instar al equipo a determinar la verdadera razón por la que querían reducir el papeleo, pudieron articular su verdadero objetivo. Es decir, querían reducir el papeleo (el cambio, o la respuesta a la tercera pregunta) para mejorar el flujo de pacientes a través de la clínica, reducir el tiempo de procesamiento del papeleo y mejorar la satisfacción del paciente y del proveedor. Aunque es posible que el equipo haya comenzado centrándose en el papeleo, es importante no confundir el cambio con el objetivo: el equipo podría reducir el papeleo sin lograr el objetivo real de un mejor flujo y satisfacción.

Mito #2: Los objetivos deben ser declaraciones de “cuánto y para cuándo”.

En la mayoría de los casos, la claridad y el ritmo creados por una declaración de objetivos de “cuánto y para cuándo” son muy útiles. Una fecha límite para el progreso crea urgencia y evita la trampa del proyecto de mejora interminable.

Sin embargo, hay algunos casos en los que ese nivel de especificidad para la respuesta a "¿Qué estamos tratando de lograr?" puede no ser apropiado. Aquí hay tres ejemplos:

• Una organización con una cultura en la que no lograr el objetivo podría desinflar la moral del personal (en el mejor de los casos) y ser punitivo (en el peor).
• Un esfuerzo de mejora donde el propósito de la mejora no se describe fácilmente mediante una medida de resultado (p. ej., mejorar la experiencia del paciente en lugar de mejorar HCHAPS)
• Una iniciativa compleja que requiere avanzar en un conjunto diverso de medidas de resultados (por ejemplo, el Triple Objetivo)

El arte de escribir una declaración de objetivos eficaz es encontrar un enfoque que inspire corazones y mentes, provoque acciones, proporcione orientación y establezca expectativas evitando al mismo tiempo consecuencias no deseadas (por ejemplo, engañar al sistema para lograr el objetivo).

Mito #3: El objetivo es el comienzo de la comprensión del sistema.

Idealmente, la infraestructura de mejora de la calidad dentro de una organización incorpora los tres componentes interrelacionados de la Trilogía Juran : planificación de la calidad, mejora de la calidad y control de calidad. Sin prestar atención primero a los tres componentes, a los equipos de mejora les puede resultar difícil comprender mejor el sistema actual antes de lanzarse al desarrollo objetivo y comenzar a mejorar el sistema. Una comprensión profunda del sistema podría incluir identificar el problema que están tratando de resolver, medir el desempeño de referencia, comprender las brechas en el sistema actual a través de datos y observaciones de primera mano, o ejecutar algunas pruebas iniciales (ciclos PDSA ) para aprender. Si bien es importante comprender el sistema actual antes de lanzarse a mejorarlo, tenga cuidado con la parálisis del análisis. Establezca una cantidad de tiempo limitada para que el equipo realice la exploración antes de pasar a mejorar.

Elementos esenciales de una buena declaración de objetivos

Ahora que hemos desacreditado algunos mitos, dejemos claro lo que implica una buena declaración de objetivos. Siempre que sea posible, utilice una declaración de objetivos de “cuánto y para cuándo” para guiar su trabajo de mejora. Sin embargo, si ese nivel de especificidad no es posible o apropiado, al menos asegúrese de que su respuesta a “¿Qué estamos tratando de lograr?” aborda las siguientes cuestiones:

• ¿Qué sistema o proceso estás intentando mejorar? Indique el entorno de enfoque y/o la población a la que planea prestar servicios.
• ¿Qué esperas que pase? Especifique su objetivo (y cantidad) de esfuerzo que apunte hacia una(s) medida(s) de resultado.
• ¿Cuál es tu plazo? Debería crear cierta urgencia y también evitar que el trabajo se convierta en un proyecto de mejora interminable.
• ¿Qué otras orientaciones para el equipo es útil conocer? Esto podría incluir cambios específicos en la prueba, métodos a utilizar (diseño conjunto con los pacientes) o limitaciones.

Por último, el apoyo del liderazgo es esencial. Los líderes deben ayudar a garantizar que los objetivos de una organización provoquen nuevas ideas y aprendizajes, y no miedo y desmoralización. Si está estableciendo objetivos numéricos ambiciosos para sus esfuerzos de mejora, los líderes también deben apoyar estos esfuerzos asignando el tiempo del personal y los recursos necesarios para lograr un cambio fundamental.

En resumen, una declaración de objetivos es un componente importante de un proceso de mejora eficaz. Esperamos que estas reflexiones sean útiles en sus esfuerzos por comunicar la intención de sus esfuerzos de mejora.

Karen Baldoza es directora ejecutiva de IHI y profesora del Improvement Coach Professional Development Program . Christina Gunther-Murphy es directora ejecutiva del IHI .

Los autores agradecen a Lloyd Provost de Associates in Process Improvement por sus invaluables contribuciones al desarrollo de esta publicación.

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