يغطي منهج IHI Open School مجموعة متنوعة من المواضيع ذات الصلة بقوة العمل في مجال الرعاية الصحية اليوم، مثل تحسين الجودة، وسلامة المرضى، والمساواة في الصحة، والتعليم الطبي العالي. توفر هذه الدورات التي تم تطويرها بخبرة شهادات، وشهادة اعتماد صغيرة*، واعتمادات التعليم المستمر (CE) في الطب والتمريض والعمل الاجتماعي والصيدلة.

توفر خطة الاشتراك الفردية أو الجماعية إمكانية الوصول الكامل إلى أكثر من 30 دورة تدريبية عبر الإنترنت باللغة الإنجليزية - بالإضافة إلى دورات أساسية باللغتين الإسبانية والبرتغالية - لمدة 12 شهرًا. بالنسبة للأفراد الذين يحتاجون إلى وصول مستهدف إلى مجموعة أصغر من الدورات التدريبية ذات الصلة، تقدم IHI أيضًا حزم دورات لمدة 12 شهرًا. تتوفر العديد من خطط التسعير للأفراد والمجموعات من جميع الأحجام.

تم إكمال أكثر من 9 ملايين دورة تدريبية في IHI Open School حول العالم. انضم إلينا اليوم وابدأ رحلة تحسين الجودة!

*تُظهِر الشهادة الصغيرة إثباتًا لإتمام سلسلة من الدورات التدريبية من مؤسسة تعليمية معتمدة. فهي تتيح لأصحاب العمل وشبكتك المهنية معرفة أنك تتمتع بالكفاءة في مجال معين. يمكنك الإشارة إلى هذه الشهادة الصغيرة في سيرتك الذاتية أو سيرتك الذاتية باسم " شهادة صغيرة لتحسين السلامة والجودة، Institute for Healthcare Improvement، (تاريخ الإكمال)."

الانتشار هو عملية أخذ التغيير الذي نجح في سياق ما واستخدامه في سياق آخر. تتطلب جهود الانتشار الناجحة القيادة والأفكار الأفضل واستراتيجية الإعداد والتواصل والقياس وردود الفعل.

من وجهة نظر أولئك الذين يتبنون التغييرات، يتعين عليهم أن يمروا بنفس عملية اختبار أفكار التغيير وتكييفها وتنفيذها. ومع ذلك، فإن استراتيجية الانتشار التنظيمية المصممة جيدًا والمجهزة بالموارد والقيادة من شأنها أن تسرع الرحلة إلى النتائج.

إن الجهود المبذولة في مجال نشر المعلومات سوف تستفيد من استخدام دورة PDSA . فالأنظمة التي تتبنى التغيير تحتاج إلى التخطيط لأفضل السبل لتكييف التغيير مع وحدتها وتحديد ما إذا كان التغيير قد أدى إلى التحسن المتوقع.

مثال

• تنفيذ التغيير: تم جعل نموذج جديد لمطابقة الأدوية ممارسة قياسية في أحد المستشفيات. يتم تضمين النموذج في السجل الصحي الإلكتروني (EHR) ويتم تدريب جميع الموظفين الجدد عليه.
• نشر التغيير: قرر مستشفى آخر في منظومة الرعاية الصحية استخدام نفس النموذج. حيث استشاروا راعي المشروع وقائد الفريق ودعواهم للتشاور مع فريقهم لمعرفة ما تعلموه خلال مرحلتي الاختبار والتنفيذ من أجل تسريع عمل اختبار النموذج وتنفيذه في منشأتهم.

يكون التغيير جاهزًا للتنفيذ عندما يكمل فريق التحسين ما يلي:

• تم اختبار التغيير، بدءًا عادةً على نطاق صغير وزيادة النطاق بناءً على التعلم من كل دورة PDSA
• تم اختبار التغيير في ظل ظروف مختلفة من أجل التكيف مع البيئة المحلية
• إنشاء علاقة سببية بين التغيير والنتيجة المرجوة من خلال جمع البيانات وتحليلها بشكل مناسب

إن التنفيذ هو تغيير دائم في طريقة إنجاز العمل، وبالتالي، فإنه يتضمن إدخال التغيير في سير العمل أو العمل القياسي داخل المؤسسة. وقد يؤثر ذلك على الوثائق والسياسات المكتوبة والتوظيف والتدريب والتعويضات وجوانب البنية الأساسية للمؤسسة التي لا تشارك بشكل كبير في مرحلة الاختبار. كما يتطلب التنفيذ استخدام دورات PDSA .

مثال

• اختبار التغيير: ثلاث ممرضات في نوبات مختلفة يستخدمن نموذجًا جديدًا لمطابقة الأدوية وطلبها.
• تنفيذ التغيير: يتم جعل النموذج الجديد ممارسة قياسية، ويتم إزالة النموذج القديم من القسم، ويتم إضافة النموذج الجديد إلى الأدلة ذات الصلة وملفات الكمبيوتر، بما في ذلك مواد التوجيه والتدريب للموظفين الجدد.

Model for Improvement: Plan-Do-Study-Act (PDSA)

بمجرد أن يحدد الفريق أفكار التغيير القابلة للاختبار، فإن الخطوة التالية هي اختبارها. دورة Plan-Do-Study-Act (PDSA) هي طريقة لتعلم كيفية عمل التغيير في البيئة المحلية - من خلال التخطيط له وتجربته ومراقبة النتائج والعمل على ما تم تعلمه، يمكن للفرق بناء معرفتها حول إمكانية التغيير في إحداث تحسن في سياقهم المحلي. هذه هي الطريقة العلمية المستخدمة للتعلم الموجه نحو العمل. تتطلب معظم التغييرات العديد من دورات PDSA ، المخطط لها والمنفذة في تسلسل، لتطوير التغيير واختباره في ظل ظروف مختلفة وتنفيذه في النهاية، إذا ثبت أن التغيير يؤدي إلى تحسن.

Image

أسباب اختبار التغييرات

• لتزيد من إيمانك بأن التغيير سيؤدي إلى التحسن.
• لتحديد أي من التغييرات المقترحة سيؤدي إلى التحسين المطلوب.
• لتقييم مدى التحسن الذي يمكن توقعه من التغيير.
• لتحديد ما إذا كان التغيير المقترح سيعمل في البيئة الفعلية ذات الاهتمام.
• لتحديد مجموعات التغييرات التي سيكون لها التأثيرات المرغوبة على مقاييس الجودة المهمة.
• لتقييم التكاليف والأثر الاجتماعي والآثار الجانبية للتغيير المقترح.
• لتقليل المقاومة عند التنفيذ.

خطوات دورة PDSA

الخطوة 1: التخطيط

خطط للاختبار أو الملاحظة، بما في ذلك خطة لجمع البيانات.

• حدد هدف الاختبار
• حدد الأسئلة التي تم تصميم الاختبار للإجابة عليها
• إجراء تنبؤات حول ما ستكون عليه نتائج الاختبار (إجابات على الأسئلة المذكورة)
• قم بتطوير خطة لاختبار التغيير. (من؟ ماذا؟ متى؟ أين؟ ما هي البيانات التي يجب جمعها؟). يجب أن تكون دورات PDSA المبكرة صغيرة قدر الإمكان.

الخطوة 2: افعل

تنفيذ الخطة.

• قم بإجراء الاختبار كما هو مخطط له.
• توثيق المشاكل والملاحظات غير المتوقعة.
• ابدأ بتحليل البيانات.

الخطوة 3: الدراسة

تحليل البيانات ودراسة النتائج.

• أكمل تحليل البيانات.
• قارن البيانات والنتيجة بتوقعاتك.
• تلخيص وتأمل ما تعلمته.

الخطوة 4: التصرف

قم بتحسين التغيير، بناءً على ما تم تعلمه من الاختبار.

• تحديد التعديلات التي ينبغي إجراؤها.
• إعداد خطة للاختبار القادم.

مثال على الاختبار الأول للتغيير (دورة PDSA )

اعتمادًا على هدفهم، تختار الفرق تغييرات واعدة وتستخدم دورات Plan-Do-Study-Act (PDSA) لاختبار التغيير بسرعة (غالبًا على نطاق صغير في البداية)، ومعرفة كيفية عمله، وصقل التغيير حسب الضرورة قبل اختباره على نطاق أوسع، وتنفيذه إذا ثبت أنه يؤدي إلى التحسين المطلوب.

يوضح المثال التالي كيف بدأ الفريق باختبار على نطاق صغير.

المثال الأول PDSA: زيارات مخططة لمرضى السكري للحصول على دعم إدارة نسبة السكر في الدم

الهدف: التعرف على كيفية استجابة المرضى لعرض موعد للحصول على دعم إدارة نسبة السكر في الدم

أسئلة:

• كيف سيستجيب المرضى عندما يُطرح عليهم هذا السؤال؟
• ما هي العوائق التي قد تنشأ مع الجدولة؟

التنبؤ: سيرغب المرضى الذين يعانون من صعوبات في التحكم في نسبة السكر في الدم في تحديد موعد مخصص. وسنتمكن من إيجاد وقت مناسب للمريض ومعلم مرض السكري.

• الخطة: سنبدأ الاختبار مع طبيب واحد ومريض واحد. في يوم الثلاثاء، سيسأل الدكتور جيه أحد المرضى عما إذا كان يرغب في الحصول على مزيد من المعلومات حول كيفية إدارة نسبة السكر في الدم. سيؤكد منسق الموعد على موعد مع مربي مرضى السكري إذا أجاب بنعم.
• قام الدكتور جيه بسؤال أول مريض مصاب بالسكري يوم الثلاثاء. كان المريض متحمسًا لتحديد الموعد.
• الدراسة: أبدى المريض تقديره للعرض. تمكنا من تحديد موعد خلال أسبوع واحد.
• الفعل: لم يتم إجراء أي تغيير على العملية حتى الآن، ولكن سيتعين علينا مراقبة حجم العمل الذي يقوم به مربي مرضى السكري. في الدورة التالية من PDSA ، سوف يسأل الدكتور جيه المرضى الخمسة التاليين ويعمل مع المخطط لإنشاء زيارات مخططة لأولئك الذين يوافقون.

نصائح لاختبار التغييرات

• خطط لدورات متعددة لاختبار التغيير وفكر في دورتين قبل ذلك. عند تصميم الاختبار، تخيل في البداية ما قد يكون عليه الاختبار أو الاختباران التاليان، بالنظر إلى النتائج المحتملة المختلفة في مرحلة "الدراسة" من دورة PDSA . على سبيل المثال، يجب على الفرق التي تعيد تصميم معايير القبول في نفس اليوم أن تخطط أيضًا لكيفية تطبيق هذه المعايير.
• قلل حجم الاختبار. على سبيل المثال، قلل عدد الأشخاص المشاركين في الاختبار ("اختر عينة من 10 أشخاص آخرين" بدلاً من "احصل على عينة من 200 شخص")، ومكان أو مدة الاختبار ("اختبره في غرفة العمليات رقم 1 لمدة أسبوع واحد"). كن مبتكرًا لجعل الاختبار قابلاً للتنفيذ.
• اختر التغييرات السهلة للاختبارات المبكرة ولا تقم بإعادة اختراع العجلة. ابحث عن المفاهيم التي تبدو أكثر قابلية للتطبيق والتي سيكون لها التأثير الأكبر. قم بتبني أو تكييف التغييرات الناجحة التي تم إجراؤها في أماكن أخرى، على سبيل المثال، بدلاً من إنشاء بروتوكول العلاج الخاص بك، حاول تعديل بروتوكول مستشفى آخر.
• اختبار مع المتطوعين الراغبين.
• لا تحاول الحصول على إجماع عند الاختبار لأن هذا قد يؤخر جهودك وتعلمك. عندما يكون ذلك ممكنًا، اختر التغييرات التي لا تتطلب عملية موافقة طويلة، خاصة أثناء مرحلة الاختبار المبكرة. الإجماع و"الموافقة" ضروريان للتنفيذ، ولكن ليس عند الاختبار.
• قم بإجراء الاختبار على نطاق واسع من الظروف (يوم الأسبوع، المزود، وما إلى ذلك). جرب الاختبار بسرعة؛ واسأل، "ما هو التغيير الذي يمكننا اختباره بحلول يوم الثلاثاء المقبل؟"
• اجمع بيانات كمية و/أو نوعية مفيدة أثناء كل اختبار. تجنب التباطؤ الفني، مثل انتظار تثبيت برنامج جديد، وحاول بدلاً من ذلك تسجيل قياسات الاختبار ورسم الاتجاهات باستخدام الورق والقلم الرصاص.
• التفكير في نتائج كل تغيير. بعد إجراء أي تغيير، يجب على الفريق أن يسأل نفسه: ماذا كنا نتوقع أن يحدث؟ ماذا حدث؟ هل كانت هناك عواقب غير مقصودة؟ ما هو أفضل شيء في هذا التغيير؟ ما هو الأسوأ؟ ماذا قد نفعل بعد ذلك؟ في كثير من الأحيان، يتجنب الناس التفكير في الفشل. تذكر أن الفرق غالبًا ما تتعلم دروسًا مهمة جدًا من اختبارات التغيير الفاشلة.
• كن مستعدًا لإنهاء اختبار التغيير. إذا أظهر الاختبار أن التغيير لا يؤدي إلى تحسين، فيجب إيقاف الاختبار. ملاحظة: إن اختبارات التغيير "الفاشلة" تشكل جزءًا طبيعيًا من عملية التحسين. إذا واجه الفريق عددًا قليلًا جدًا من اختبارات التغيير الفاشلة، فمن المحتمل أنه لا يدفع حدود الابتكار إلى أبعد من ذلك.

ربط اختبارات التغيير

يعد اختبار التغييرات عملية تكرارية: يؤدي إكمال كل دورة من Plan-Do-Study-Act (PDSA) مباشرة إلى بداية الدورة التالية.

يتعلم الفريق من الاختبار - ما الذي نجح وما الذي لم ينجح؟ ما الذي يجب الاحتفاظ به أو تغييره أو التخلي عنه؟ - ويستخدم المعرفة الجديدة للتخطيط للاختبار التالي. ويستمر الفريق في ربط الاختبارات بهذه الطريقة، وتحسين التغيير حتى يصبح جاهزًا للتنفيذ على نطاق أوسع.

ملاحظة: يصبح الناس أكثر استعدادًا لاختبار التغيير عندما يعرفون أن التغييرات يمكن تعديلها وستتم حسب الحاجة. يساعد ربط اختبارات التغيير في التغلب على مقاومة الفرد الطبيعية للتغيير من خلال تنمية ثقة الموظفين في عدم فرض تغييرات غير فعّالة، وجعل النتائج قابلة للملاحظة.

أمثلة على اختبارات التغيير المرتبطة

تقليل مدة الإقامة (LOS) لمرضى قسم الطوارئ (ED) الذين يستخدمون الأشعة السينية

• PDSA 1: اختبار البحث السريع عن الأشعة السينية للأطراف في وردية واحدة. مراقبة مستوى الرؤية للمرضى الذين يعانون من الأشعة السينية ومعدل الخطأ. مراجعة النتائج مع قسم الأشعة.
• PDSA 2: مراجعة عملية التوثيق ومحاولة إلقاء نظرة سريعة لمدة يومين.
• PDSA 3: إعادة تصميم منطقة المشاهدة ومواصلة النظرة السريعة لمدة أسبوعين.
• PDSA 4: جعل النظرة السريعة ممارسة قياسية ومراقبتها.

اختبار التغييرات المتعددة

عادةً ما تختبر الفرق أكثر من تغيير في وقت واحد. وتهدف جميع التغييرات إلى تحقيق نفس الهدف النهائي. ويتعين على الفرق تطوير اختبارات تغيير مترابطة، والانتقال من الاختبار إلى التنفيذ، لكل تغيير، والتفكير في كيفية تفاعل التغييرات.

Image

مثال على اختبار تغييرات متعددة

عمل فريق يعمل على تقليل متوسط ​​وقت إزالة الأنبوب لمرضى مجازة الشريان التاجي الاختيارية (CABG) على عدة تغييرات في نفس الوقت. مر كل من التغييرات بعدة دورات مرتبطة من Plan-Do-Study-Act (PDSA) والتي يشار إليها غالبًا باسم منحدر PDSA . طوال المشروع، تم جمع البيانات حول وقت إزالة الأنبوب لتحديد ما إذا كانت التغييرات تؤدي إلى تحسن.

التغيير 1: توحيد معايير إدارة الألم

ولكي تتم إزالة الأنبوب مبكرًا، يجب ألا يكون المرضى تحت تأثير مهدئ شديد. بدأ الفريق بمراجعة المعايير الحالية لإدارة الألم بعد الجراحة. فبدلًا من استخدام الجرعة العالية التقليدية من المورفين، أجرى الفريق سلسلة من دورات PDSA لتطوير واختبار وتنفيذ استخدام جرعات أصغر وأكثر تكرارًا. وبهذه الطريقة، تم التعامل مع آلام المرضى بشكل مناسب، مع بقاء المرضى مستيقظين بدرجة كافية لإزالة الأنبوب بأمان.

التغيير 2: توحيد إدارة التخدير

لا يمكن إزالة أنبوب التنفس من المرضى إذا كانوا تحت تأثير التخدير الشديد. أجرى الفريق سلسلة من دورات PDSA لتطوير واختبار وتنفيذ استخدام أطباء التخدير لجرعات أقل من المهدئات لمنع المرضى من البقاء تحت تأثير التخدير الشديد لفترة طويلة بعد انتهاء الجراحة.

التغيير 3: إنشاء بروتوكول سريع للفطام وإزالة الأنبوب يديره الممرضون وأخصائيو الجهاز التنفسي

أجرى الفريق سلسلة من دورات PDSA لتطوير واختبار وتنفيذ مجموعة من المعايير التي يجب على المرضى تلبيتها من أجل إزالة الأنبوب بأمان، نظرًا للتغييرات في التخدير وإدارة الألم.

التغيير 4: تقليل التأخير في الحصول على نتائج غازات الدم الشرياني (ABG)

حدد الفريق التأخير في الحصول على نتائج ABG ومعايير الفطام كحواجز أمام إزالة الأنبوب مبكرًا. لقد أجروا سلسلة من دورات PDSA لتطوير واختبار وتنفيذ تعيين معالج تنفسي متخصص للحصول على هذه النتائج.

سؤال Model for Improvement : ما هو التغيير الذي يمكننا إجراؤه والذي سيؤدي إلى التحسين؟

في حين أن كل التغييرات لا تؤدي إلى التحسن، فإن كل التحسن يتطلب التغيير. إن القدرة على تطوير التغييرات واختبارها وتنفيذها أمر ضروري للفرد أو المجموعة أو المنظمة التي تريد التحسن.

يتطلب التحسين على مستوى النظام عادةً إجراء تغييرات أساسية في تصميم النظام تؤدي إلى تحسين الأداء والنتائج دون زيادة التكاليف - وليس مجرد إصلاحات سريعة لإعادة النظام إلى السيطرة أو إلى مستوى سابق من الأداء.

للإجابة على السؤال الثالث في Model for Improvement - ما التغيير الذي يمكننا إجراؤه والذي سيؤدي إلى التحسين؟ - قد يكون ما يلي مفيدًا:

• الفحص الدقيق للنظام الحالي (باستخدام المخططات الانسيابية ، على سبيل المثال)
• استكشاف سمات النظام الحالي التي تعيق تحقيق أداء أفضل (قد يكون رسم بياني للأسباب والنتائج مفيدًا)
• البحث عن أفضل الممارسات داخل وخارج مؤسستك لفهم ما هو ممكن

عند توليد أفكار للتغيير تؤدي إلى تحسين، فإن الخبرة في الموضوع تكون قيمة. قد تأتي الأفكار من الأدبيات، وموظفي نقطة الرعاية، وعملاء النظام الذي يتم تحسينه، والباحثين، وغيرهم من الخبراء، ويجب تكييفها مع السياق المحلي. إن تطوير نظرية (أو نموذج مفاهيمي يتم تمثيله أحيانًا في مخطط محرك ، على سبيل المثال) ينظم ويصف كيف ستؤدي التغييرات إلى تحسين في النظام هو جزء أساسي من البدء.

إن مجموعة أخرى مفيدة من الأدوات لتحديد التغييرات هي "مفاهيم التغيير" ـ المفاهيم العامة أو الأساليب المتبعة في التعامل مع التغيير والتي تبين أنها مفيدة في تطوير أفكار محددة للتغييرات التي تؤدي إلى التحسن. والجمع الإبداعي بين مفاهيم التغيير هذه والمعرفة بموضوعات محددة من شأنه أن يساعد في توليد أفكار لاختبار التغيير.

أينما وجدت أفكارك للتغيير، قم بإجراء دورات Plan-Do-Study-Act (PDSA) لاختبار التغيير أو مجموعة من التغييرات على نطاق صغير لمعرفة كيفية عملها في بيئتك المحلية ومعرفة ما إذا كانت تؤدي إلى تحسين. إذا كان الأمر كذلك، فقم بتوسيع الاختبارات ودمج عينات أكبر تدريجيًا وفي ظل مجموعة متنوعة من الظروف حتى تتأكد من أنه يمكن ويجب تنفيذ التغييرات وتبنيها على نطاق أوسع.

تم تطوير مفاهيم التغيير المدرجة هنا من قبل Associates in Process Improvement (انظر دليل التحسين [Langley GJ، Nolan KM، Nolan TW، Norman CL، Provost LP. سان فرانسيسكو: Jossey-Bass Publishers, Inc.؛ 2009] للحصول على قائمة تتضمن 72 مفهومًا للتغيير، بالإضافة إلى أمثلة حول كيفية تطبيقها في تحسين العمليات، سواء داخل أو خارج الرعاية الصحية).

أمثلة على فئات مفاهيم التغيير

القضاء على النفايات

بالمعنى الواسع، يمكن اعتبار النفايات أي نشاط أو مورد في منظمة لا يضيف قيمة إلى عميل خارجي. ومن الأمثلة المحتملة على النفايات المواد التي يتم التخلص منها، وإعادة تصنيع المواد والمستندات، ونقل العناصر من مكان إلى آخر، والمخزونات، والوقت الذي يقضيه المرء في الانتظار في الطوابير، والأشخاص الذين يعملون في عمليات غير مهمة بالنسبة للعميل، والخطوات الإضافية أو الحركة في عملية ما، وتكرار العمل الذي قام به آخرون سابقًا، والمبالغة في تحديد المواد والمتطلبات، وزيادة عدد الموظفين عن المطلوب لتلبية الطلب على المنتجات والخدمات.

تشتهر شركة تويوتا بالتركيز على التحسين في "النفايات السبعة" التالية:

• إهدار الإنتاج الزائد
• مضيعة الانتظار
• هدر النقل
• إهدار المعالجة نفسها
• هدر المخزون (المخزون)
• إهدار الحركة
• هدر إنتاج الأجزاء أو المنتجات المعيبة

تحسين سير العمل

يتم إنتاج المنتجات والخدمات من خلال العمليات. كيف يتم سير العمل في هذه العمليات؟ ما هي الخطة لإنجاز العمل من خلال عملية ما؟ هل يتم ترتيب الخطوات المختلفة في العملية وتحديد أولوياتها للحصول على نتائج عالية الجودة بتكاليف منخفضة؟ كيف يمكننا تغيير سير العمل بحيث تكون العملية أقل تفاعلية وأكثر تخطيطًا؟ يعد مخطط التدفق أداة رائعة لفهم العمليات الحالية لديك وتصور التحسن في سير العمل.

تحسين المخزون

إن المخزون بجميع أنواعه يشكل مصدراً محتملاً للهدر في المؤسسات. ويتطلب المخزون استثماراً رأسمالياً ومساحة تخزين وأشخاصاً للتعامل معه ومتابعته. وفي مؤسسات التصنيع، يشمل المخزون المواد الخام التي تنتظر المعالجة، والمخزون قيد المعالجة، ومخزون السلع النهائية. وبالنسبة لمؤسسات الخدمات، فإن عدد العمال المهرة المتاحين غالباً ما يكون هو القضية الرئيسية في المخزون. وقد يؤدي المخزون الزائد إلى ارتفاع التكاليف دون تحسن في أداء المؤسسة. فكيف يمكننا خفض التكاليف المرتبطة بصيانة المخزون؟ إن فهم مكان تخزين المخزون في النظام هو الخطوة الأولى في إيجاد فرص للتحسين.

إن استخدام أنظمة سحب المخزون مثل "الوقت المناسب" هو إحدى فلسفات تشغيل المنظمة لتقليل الهدر الناتج عن المخزون. في نظام سحب الخدمة، يكون الانتقال في الوقت المناسب للعمل من خطوة إلى أخرى في العملية هو المسؤولية الأساسية للعملية اللاحقة (أي، العملية التالية). وهذا على النقيض من معظم أنظمة الدفع التقليدية، حيث يكون انتقال العمل مسؤولية العملية السابقة (أي، العملية السابقة).

تغيير بيئة العمل

ما الذي قد يجعل البيئة أكثر قدرة على دعم التحسين؟ تتضمن أمثلة مفاهيم التغيير لتغيير بيئة العمل ما يلي:

• استثمر المزيد من الموارد في التحسين
• إعطاء الناس إمكانية الوصول إلى المعلومات
• إجراء التدريب
• تنفيذ التدريب المتقاطع
• تطوير التحالفات والعلاقات التعاونية

واجهة المنتج/العميل

للاستفادة من التحسينات في جودة المنتجات والخدمات، يجب على العميل أن يدرك ويقدر التحسينات. يمكن أن تأتي العديد من أفكار التحسين مباشرة من المورد أو من عملاء المنتج. تحدث العديد من المشاكل في المنظمات لأن المنتج لا يفهم الجوانب المهمة لاحتياجات العملاء أو العملاء غير واضحين بشأن توقعاتهم من الموردين. تقدم الواجهة بين المنتج / المزود وعملائهم فرصًا للتعلم وتطوير التغييرات التي ستؤدي إلى التحسين.

إدارة الوقت

إن هذا المفهوم القديم يوفر الفرصة لجعل الوقت نقطة محورية لتحسين أي منظمة. ويمكن لأي منظمة أن تكتسب ميزة تنافسية من خلال تقليل الوقت اللازم لتطوير منتجات جديدة، وأوقات الانتظار للخدمات، وأوقات التسليم للطلبات والتسليم، وأوقات الدورة لجميع الوظائف في المنظمة. وقد قدرت العديد من المنظمات أن أقل من خمسة في المائة من الوقت اللازم لتصنيع وتسليم منتج إلى العميل مخصص بالفعل لإنتاج المنتج. ويتم إنفاق بقية الوقت في بدء التشغيل أو الانتظار.

التركيز على التنوع

إن كل شيء يتغير! ولكن كيف يساعدنا معرفة ذلك في تطوير التغييرات التي من شأنها أن تؤدي إلى التحسين؟ إن العديد من مشاكل الجودة والتكلفة في عملية أو منتج ما ترجع إلى الاختلاف. إن نفس العملية التي تنتج 95% من التسليم في الوقت المحدد أو المنتج الجيد هي نفس العملية التي تنتج 5% الأخرى من التسليمات المتأخرة أو المنتج السيئ. إن تقليل الاختلاف في مثل هذه الحالات من شأنه أن يحسن من إمكانية التنبؤ بالنتائج (قد تتجاوز في الواقع توقعات العملاء) ويساعد في تقليل تكرار النتائج السيئة.

إثبات الخطأ

تحدث الأخطاء عندما لا تتفق أفعالنا مع نوايانا على الرغم من قدرتنا على تنفيذ المهمة. غالبًا ما يتعين علينا التصرف بسرعة في موقف معين أو يُطلب منا إنجاز عدد من المهام بشكل متتابع أو حتى في وقت واحد. إن ارتكاب هذه الأخطاء هو جزء من كوننا بشرًا. قد نفعل أشياء مثل:

• نسيت إدخال المعلومات أو أدخلتها بشكل غير صحيح
• تجاهل خطوة في العملية أو القيام بها بالترتيب الخاطئ
• تضمين البضائع الخاطئة في الشحنة
• حاول استخدام شيء ما بطريقة خاطئة
• وضع شيء ما معًا بشكل خاطئ

على الرغم من أن هذه الأخطاء أو الزلات هي نتيجة لأفعال بشرية، إلا أنها تحدث بسبب تفاعل الأشخاص مع النظام. بعض الأنظمة أكثر عرضة للخطأ من غيرها. يمكننا تقليل الأخطاء عن طريق إعادة تصميم النظام لتقليل احتمالية ارتكاب الأشخاص في النظام للأخطاء. يسمى هذا النوع من تصميم النظام أو إعادة تصميمه بإثبات الخطأ.

التركيز على المنتج أو الخدمة

ما التحسينات التي يمكنك إجراؤها على تصميم المنتج أو الخدمة؟ تتضمن أمثلة مفاهيم التغيير التي تركز على المنتج أو الخدمة ما يلي:

• تخصيص شامل
• تقليل عدد المكونات
• تغيير ترتيب خطوات العملية
• التمييز باستخدام أبعاد الجودة

Model for Improvement : كيف سنعرف أن التغيير هو تحسين؟

إن القياس يشكل جزءًا أساسيًا من معرفة ما إذا كنا قد أحدثنا فرقًا، وما هو تأثير التغييرات، وما إذا كنا قد حققنا هدفنا، والإجراءات المستقبلية التي يتعين علينا اتخاذها. عند اختيار التدابير، من الضروري إشراك الأشخاص الذين ستتأثر حياتهم بالتحسين ليكون لهم صوت في تحديد التدابير المهمة من وجهة نظرهم. وبينما تتركز الأهداف غالبًا حول هدف أو غاية كمية، فمن المهم قياس عمل التحسين الخاص بك باستخدام البيانات الكمية والنوعية.

لا ينبغي الخلط بين القياس من أجل التحسين والقياس من أجل البحث. ويتضح هذا الاختلاف في الجدول أدناه.

ثلاثة أنواع من التدابير

استخدم مجموعة من المقاييس (عادةً من 4 إلى 10) لتتبع التغيير والتعلم بمرور الوقت عبر مجالات مختلفة من النظام (أو العمليات). تشمل الأنواع الثلاثة من المقاييس المستخدمة عادةً: مقاييس النتائج، ومقاييس العملية، ومقاييس الموازنة.

إن تفكيك البيانات (التقسيم الطبقي) لإظهار عدم المساواة النظامية المحتملة يمكن أن يكون استراتيجية مهمة لضمان أن تعمل جهود التحسين على سد فجوات المساواة بدلاً من الحفاظ عليها أو توسيعها (على سبيل المثال، العرق، والإثنية، والأصول، واللغة، والتوجه الجنسي، والهوية الجنسية).

مقاييس النتائج

بالرجوع إلى الهدف الرقمي ضمن بيان الهدف، يشير مقياس النتيجة إلى كيفية عمل النظام، وتحديدًا التأثير على العملاء/المرضى. عادةً ما يكون هناك مقياس نتيجة واحد لمبادرة التحسين، وفي بعض الأحيان، قد تكون هناك حاجة إلى اثنين.

أمثلة:

• بالنسبة لمرض السكري: متوسط ​​مستوى الهيموجلوبين A1c لمرضى BIPoC المصابين بمرض السكري
• للوصول: عدد الأيام المتبقية حتى الموعد الثالث المتاح التالي
• للرعاية الحرجة: نسبة الوفيات غير المعدلة في وحدة العناية المركزة (ICU)
• بالنسبة لأنظمة الأدوية: الأحداث الضارة للأدوية لكل 1000 جرعة
• لصحة السكان: عدد الأطفال دون سن 10 سنوات الذين يعانون من الجوع

إجراءات العملية

هل تعمل الأجزاء/الخطوات في النظام وفقًا للخطة؟ هل نحن على المسار الصحيح في جهودنا لتحسين النظام؟

أمثلة:

• بالنسبة لمرض السكري: النسبة المئوية لمرضى BIPoC الذين تم قياس مستوى الهيموجلوبين A1c لديهم مرتين في العام الماضي
• للوصول: متوسط ​​ساعات العمل اليومية المتاحة للطبيب للمواعيد
• للرعاية الحرجة: نسبة المرضى الذين أكملوا الجولة المتعمدة في الموعد المحدد
• لصحة السكان: عدد الأطفال دون سن 10 سنوات الذين يتلقون وجبات مدرسية

مقاييس الموازنة (النظر إلى النظام من اتجاهات/أبعاد مختلفة)

هل التغييرات المصممة لتحسين جزء واحد من النظام تسبب مشاكل جديدة في أجزاء أخرى من النظام؟

أمثلة:

• لتقليل الوقت الذي يقضيه المرضى على جهاز التنفس الصناعي بعد الجراحة: تأكد من عدم زيادة معدلات إعادة التنبيب
• لتقليل مدة إقامة المرضى في المستشفى: تأكد من عدم زيادة معدلات إعادة القبول

نصائح لاتخاذ تدابير فعالة

رسم البيانات على مر الزمن

إن التحسين يتطلب التغيير، والتغيير، بحكم التعريف، ظاهرة زمنية. ويمكن الحصول على قدر كبير من المعلومات حول النظام وكيفية تحسينه من خلال رسم البيانات على مدار الوقت، مثل البيانات المتعلقة بمدة الإقامة، والحجم، ورضا المرضى ــ ثم ملاحظة الاتجاهات والأنماط الأخرى. وتتبع بعض المقاييس الرئيسية على مدار الوقت هو الأداة الأكثر قوة التي يمكن للفريق استخدامها. [انظر المعلومات الإضافية أدناه.]

ابحث عن الفائدة وليس الكمال

تذكر أن القياس ليس الهدف؛ بل التحسين هو الهدف. وللمضي قدمًا إلى الخطوة التالية، يحتاج الفريق إلى قدر كافٍ من البيانات لمعرفة ما إذا كانت التغييرات تؤدي إلى التحسين. حاول أيضًا الاستفادة من التدابير الحالية التي يجمع الفريق البيانات عنها بالفعل ويقدم تقارير عنها حتى يسهل الأمر ولا يتطلب عملًا إضافيًا.

استخدم أخذ العينات

إن أخذ العينات هو وسيلة بسيطة وفعالة لمساعدة الفريق على فهم كيفية أداء النظام. في جراحة القلب، يكون حجم المرضى منخفضًا بشكل كافٍ للسماح بتتبع التدابير الرئيسية لجميع المرضى. ومع ذلك، يمكن أن يوفر أخذ العينات الوقت والموارد مع تتبع الأداء بدقة. على سبيل المثال، إذا لم تكن البيانات الدقيقة متاحة بسهولة من خلال قواعد البيانات الإدارية الآلية، فبدلاً من مراقبة الوقت من القسطرة إلى جراحة القلب بشكل مستمر، قم بقياس عينة عشوائية من 10 إلى 20 مريضًا في جراحة القلب شهريًا.

مثال: استخدام أخذ العينات

فيما يلي مثال لاستخدام أخذ العينات في قياس الوقت المستغرق للنقل من قسم الطوارئ إلى سرير المريض الداخلي.

إن الحركة السريعة من قسم الطوارئ بعد اتخاذ قرار قبول المريض تشكل تدفقًا بالغ الأهمية للدخول إلى النظام بأكمله لرعاية المرضى الطارئين. وهي تمثل قدرة المرضى المصابين بأمراض مختلفة على الدخول إلى النظام من خلال أكثر طرق القبول شيوعًا.

نهج أخذ العينات: سيتكون القياس من 6 جمعات بيانات أسبوعية لـ 25 مريضًا في كل منها. يمكن أخذ عينات من المرضى بعدة طرق، مثل إحدى الطرق الثلاث الموضحة على النحو التالي:

• 5 مرضى يوميا لمدة 5 أيام في الأسبوع (يجب أن يكون المرضى متتاليين ويجب أن يكون يوم واحد على الأقل يوم عطلة نهاية الأسبوع)
• 25 مريضًا متتاليًا بغض النظر عن أي يوم محدد، باستثناء أنه يجب أن يشمل بعض القبولات في عطلات نهاية الأسبوع
• إذا كان عدد حالات القبول أقل من 25 حالة قبول في الأسبوع، فيجب تضمين إجمالي حالات القبول في الأسبوع في العينة

يتم قياس الوقت من قرار القبول إلى المظهر الجسدي للمريض في غرفة المريض الداخلي. لا يمكن أن تكون الوجهة "منطقة انتظار" ولكن يجب أن تكون "سريرًا حقيقيًا للمريض الداخلي". يجب أن يتم جمع العينات في الوقت الفعلي، لذلك يجب وضع عملية جمع البيانات من قبل أعضاء الفريق لتحقيق هذا الهدف. يجب إجراء عمليات الجمع أسبوعيًا وتلخيصها كنسبة مئوية من المرضى في العينة الذين حققوا الهدف لذلك الأسبوع. يجب جمع بيانات ستة أسابيع ووضع ست نقاط بيانات على مخطط تشغيل.

دمج القياس في الروتين اليومي

غالبًا ما يكون من السهل الحصول على البيانات المفيدة دون الاعتماد على أنظمة المعلومات. لا تنتظر شهرين لتلقي بيانات عن متوسط ​​مدة إقامة المرضى في المستشفى من قسم أنظمة المعلومات. قم بتطوير نموذج بسيط لجمع البيانات واجعل جمع البيانات جزءًا من مهمة شخص ما. غالبًا ما تسفر بعض التدابير البسيطة عن كل المعلومات التي تحتاجها.

استخدم البيانات النوعية والكمية

بالإضافة إلى جمع البيانات الكمية، تأكد من جمع البيانات النوعية، والتي غالبًا ما يكون الوصول إليها أسهل وأكثر إفادة. على سبيل المثال، اسأل طاقم التمريض عن كيفية التخلص من الأدوية أو كيفية تحسين بروتوكول التخدير. أو، من أجل تركيز جهودك على تحسين رضا المريض وأسرته، اسأل المرضى وأسرهم عن تجربتهم في عملية جراحة القلب.

رسم البيانات على مدار الوقت

إن رسم البيانات على مدار الوقت باستخدام مخطط التشغيل يعد طريقة بسيطة وفعالة لتحديد ما إذا كانت التغييرات التي تجريها تؤدي إلى تحسين أم لا. قم بشرح مخطط التشغيل لإظهار التغييرات التي أجريتها.

Image

Model for Improvement : ما الذي نحاول تحقيقه؟

يمكن تناول الأسئلة الثلاثة الأساسية في نموذج التحسين بأي ترتيب، على الرغم من أن الفرق تبدأ عادةً بالسؤال الأول - ما الذي نحاول تحقيقه؟ - لتوجيههم في تحديد الأهداف.

إن الإجابة على أسئلة النموذج الثلاثة هي عملية تكرارية - يتنقل الفريق ذهابًا وإيابًا بينها وفقًا للتغيرات في التفكير في سؤال واحد أو التعلم من دورات PDSA مما يؤدي إلى تغييرات في التفكير في سؤال آخر.

إن تحديد هدف أولي أمر ضروري لبدء مبادرة التحسين. لن تتمكن أي منظمة من التحسن دون وجود نية واضحة وثابتة للقيام بذلك.

عناصر الهدف الفعال:

• ما نقوم بتحسينه
• بحلول أي تاريخ وبأي قدر نريد التحسن: محدد زمنيًا وقابل للقياس (إلى أي مدى؟ بحلول متى؟)
• من أجل/مع من نقوم بهذا العمل: تحديد الفئة السكانية المحددة التي ستتأثر حياتها بجهود التحسين
• أين يتم التحسين

إن الاتفاق على الهدف أمر بالغ الأهمية، وكذلك تخصيص الأشخاص والموارد اللازمة لتحقيق الهدف. قم بإشراك الأفراد الذين سيستفيدون أكثر من التحسين في فريق التحسين وفي تحديد الهدف.

لمساعدة تطوير أهداف مشروع التحسين، تستخدم منظمات الرعاية الصحية غالبًا "أهداف التحسين" الستة الشاملة الموضحة في تقرير عام 2001، عبور هوة الجودة: نظام صحي جديد للقرن الحادي والعشرين :

• آمن: تجنب إصابة المرضى من الرعاية التي تهدف إلى مساعدتهم.
• الفعالية: مطابقة الرعاية مع العلم؛ وتجنب الإفراط في استخدام الرعاية غير الفعالة والاستخدام غير الكافي للرعاية الفعالة.
• التركيز على المريض: احترام الفرد واحترام الاختيار.
• في الوقت المناسب: تقليل الانتظار لكل من المرضى وأولئك الذين يقدمون الرعاية.
• فعّالة: تقليل النفايات.
• عادلة: سد الفجوات العنصرية والإثنية في الحالة الصحية.

نصائح لتحديد الأهداف

تصميم الهدف المشترك

التأكد من أن الأفراد الذين سيستفيدون أكثر من التحسين هم أعضاء الفريق الذي يحدد الهدف (الأهداف). إن "عملاء" العملية، والأفراد الذين لديهم خبرة في الحياة، وأصحاب المصلحة في المجتمع الذين يتلقون الرعاية، جميعهم لديهم رؤى حول تجربة الرعاية، وما من المرجح أن يكون ناجحًا، ويعرفون كيفية إشراك الناس في التغيير الذي لا يستطيع النظام الصحي الوصول إليه بمفرده.

اختر أهدافًا تعمل على سد فجوات الأسهم بشكل صريح

انظر إلى الأسباب التي قد تجعل مجموعة من الأفراد تواجه نتائج مختلفة عن المجموعات الأخرى. سلط الضوء بشكل صريح على الحواجز النظامية مثل العنصرية، والتمييز على أساس السن، واللغة الأم، والعوامل الأخرى التي أدت إلى النتائج غير العادلة التي تسعى إلى معالجتها من خلال مشروع التحسين. تذكر أن التحسين للجميع قد يؤدي إلى المساواة ولكن ليس إلى الإنصاف، في حين أن التحسين لأولئك الذين يعانون من أسوأ النتائج سيفيد الجميع.

حدد الهدف بوضوح

تحرز الفرق تقدمًا أفضل عندما تكون أهدافها محددة وواضحة وبسيطة. وتتضمن العناصر الأساسية لبيان الهدف ما يلي:

• ما نقوم بتحسينه
• بحلول أي تاريخ نريد أن نرى التحسن، من الأفضل التعبير عنه بالشهر والسنة (على سبيل المثال، "بحلول أكتوبر 2028") بدلاً من إطار زمني عام (على سبيل المثال، "في غضون 10 أشهر")
• مدى رغبتنا في التحسن (كيف سيبدو النجاح)، مذكور في أهداف رقمية
• مع من نقوم بهذا العمل
• أين نقوم بالعمل
• في بعض الأحيان يكون شرح السبب مفيدًا أيضًا

قم بإدراج أهداف رقمية عندما يكون ذلك ممكنًا

إن الفرق تكون أكثر نجاحاً عندما يكون لديها أهداف واضحة ومحددة، ومن الأفضل أن تكون الأهداف رقمية بحيث تشير بوضوح إلى الشكل الذي قد يبدو عليه النجاح. وهذا يساعد في خلق منصة ملهمة للتغيير من الأداء الحالي إلى الأداء المحسن.

على سبيل المثال، فإن الهدف "الحد من الولادات المبكرة بين السود" ليس بنفس فعالية "الحد من الولادات المبكرة بين السود من 15% إلى 9% بحلول أغسطس 2025". كما تساعد الأهداف الرقمية أعضاء الفريق على البدء في التفكير في التدابير التي سيتخذونها لتحسين وضعهم، والتغييرات التي قد يختبرونها، ومستوى الدعم الذي سيحتاجون إليه.

ومع ذلك، يجب تحديد الأهداف الرقمية بشكل عقلاني - يجب أن يكون هناك خط واضح بين نظرية التغييرات التي من المرجح أن تؤدي إلى التحسن، والموارد المخصصة، ونظام القياس، والأهداف الرقمية المذكورة في الهدف.

حدد أهدافًا ممتدة

الهدف "الممتد" هو الهدف الذي يجب الوصول إليه في غضون فترة زمنية معينة. إن تحديد أهداف ممتدة في بيان الهدف - مثل "الحد من الولادات المبكرة بين السود من 15% إلى 9% بحلول أغسطس 2025" - يوصل على الفور وبشكل واضح أن الحفاظ على الوضع الراهن ليس خيارًا.

إن القادة الفعالين يوضحون أن الهدف لا يمكن تحقيقه بمجرد تعديل النظام الحالي. وبمجرد أن يتضح ذلك، يبدأ الناس في البحث عن طرق لإعادة تصميم النظام الحالي جذريًا والتغلب على الحواجز الحالية لتحقيق الأهداف الممتدة. تأكد من مواءمة الأهداف الممتدة مع النظام المحدد ونطاق أفكار التغيير والموارد المتاحة للفريق.

كن حذرا من الانحراف عن الهدف

بمجرد تحديد الهدف، يجب على الفريق أن يكون حريصًا على عدم التراجع عنه عمدًا أو "الانحراف" عنه دون وعي. يمكن أن ينحرف الهدف الأولي الممتد "خفض الولادات المبكرة بين السود من 15٪ إلى 9٪ بحلول أغسطس 2025" ليصبح "خفض الولادات المبكرة بين السود إلى 12٪" - أو يمكن أن يتحول التركيز إلى شيء مختلف وأقل وضوحًا، مثل "تحسين تجربة السود في الولادة". إن مراجعة الهدف الأولي ليست بالضرورة أمرًا سيئًا، طالما تم الاعتراف بالتغيير صراحةً من قبل الفريق وأصحاب المصلحة المعنيين ويتضمن الهدف المنقح عناصر أفضل الممارسات.

لتجنب الانحراف عن الهدف، كرر الهدف باستمرار. ابدأ كل اجتماع للفريق ببيان واضح للهدف - "تذكر أننا نركز على تقليل الولادات المبكرة بين السود من 15٪ إلى 9٪ بحلول أغسطس 2025" - ثم راجع التقدم كميًا بمرور الوقت.

كن مستعدًا لإعادة التركيز على الهدف

يتعين على كل فريق أن يدرك متى يعيد تركيز هدفه. فإذا كان الهدف العام للفريق على مستوى النظام (على سبيل المثال، "زيادة الوصول إلى رعاية مرضى السرطان من أصل لاتيني من خلال تقليل وقت الانتظار للحصول على المواعيد من 4 أسابيع إلى أسبوعين بحلول يناير/كانون الثاني 2026")، فقد يجد أعضاء الفريق أن التركيز لفترة من الوقت على جزء أصغر من النظام (على سبيل المثال، "زيادة الوصول إلى فحص سرطان الثدي لمرضى لاتيني بنسبة 30% بحلول مايو/أيار 2025") سيساعدهم على تحقيق الهدف المطلوب على مستوى النظام.

ملاحظة: لا تخلط بين الانحراف عن الهدف أو التراجع عن هدف بعيد المدى (والذي لا يعد عادةً تكتيكًا جيدًا) مع اتخاذ قرار واعي بالعمل على جزء أصغر من النظام (والذي يعد غالبًا تكتيكًا جيدًا).

أمثلة على عبارات الهدف الفعّالة

• تحسين تجربة المريض أثناء الولادة للأشخاص السود الذين يولدون من خلال زيادة عدد المرضى الذين أفادوا بأنه تم الاستماع إليهم من 25% إلى 75% بحلول يونيو 2024
• زيادة معدلات فحص سرطان القولون بين المرضى الذين تزيد أعمارهم عن 50 عامًا والذين يعتبرون أنفسهم صينيين من 50٪ إلى 70٪ بحلول مايو 2025
• الحد من الضرر الناجم عن استخدام مضادات التخثر من المعدل الحالي البالغ 1.8 لكل ألف حالة دخول إلى المستشفى إلى أقل من 1.4 بحلول يناير 2025 وأقل من 1 لكل ألف حالة دخول بحلول يناير 2026
• تقليل وقت الانتظار لرؤية الطبيب لجميع المرضى الذين تبلغ أعمارهم 65 عامًا أو أكثر والذين يعتبرون أنفسهم من السود أو السكان الأصليين أو الأشخاص الملونين إلى أقل من 15 دقيقة بحلول يوليو 2024
• زيادة نسبة   المرضى الذين لغتهم الأساسية ليست الإنجليزية والذين يتم نقلهم من قسم الطوارئ إلى سرير داخلي في غضون ساعة واحدة من قرار القبول من 25٪ إلى 50٪ بحلول مارس 2024
• زيادة نسبة المرضى الذين تزيد أعمارهم عن 50 عامًا والذين يعرّفون أنفسهم بأنهم من السود أو السكان الأصليين أو الأشخاص الملونين الذين يتم نقلهم من منشأة المرضى الداخليين إلى منشأة رعاية طويلة الأجل في غضون 24 ساعة، بعد اعتبار المريض جاهزًا للنقل، من 58٪ إلى 75٪ بحلول أبريل 2026
• تقليل متوسط ​​أيام التنفس الاصطناعي بمقدار 2 إلى 4 أيام لكل خروج بحلول نوفمبر 2024
• تقليل الأحداث الضارة للأدوية (ADEs) لكل يوم في وحدة العناية المركزة بنسبة 75% (أو عدد مطلق أقل من 0.10 من الأحداث الضارة للأدوية لكل يوم في وحدة العناية المركزة) بحلول ديسمبر 2026

إن العمل على التحسين يزدهر عندما يكون هناك فريق. فالأشخاص المشاركون في أجزاء من العملية أو النظام الذي تحاول تحسينه سيقدمون وجهات نظر وخبرات متنوعة لتغذية أفكار أكثر فعالية للتغيير والتي من المرجح أن تستمر مع بناء الإرادة لإجراء التحسينات.

تختلف فرق التحسين من حيث الحجم والتكوين. حيث تقوم كل منظمة بتشكيل فرق تتناسب مع احتياجاتها واحتياجات جهود التحسين المحددة.

أولاً، قم بمراجعة غرض مبادرة التحسين (قد يكون لديك أو لا يكون لديك هدف محدد، حتى الآن، عندما تقوم بتشكيل الفريق).

ثانياً، خذ بعين الاعتبار النظام المرتبط بهذا الغرض: ما هي حدود النظام التي ستتأثر بجهود التحسين؟

ثالثًا، تأكد من أن الفريق يتضمن أعضاءً على دراية بجميع الأجزاء المختلفة من العملية - القادة والمديرين والإداريين بالإضافة إلى أولئك الذين يعملون في العملية، بما في ذلك الأطباء والصيادلة والممرضات وموظفي الرعاية الصحية وغيرهم من الخبراء في الموضوع.

خذ بعين الاعتبار "العملاء" أو الأفراد الذين لديهم خبرة عملية ومعيشية والذين من المرجح أن يستفيدوا من التحسين وأشركهم كأعضاء في الفريق.

عند تشكيل فريق تحسين، من الضروري تطبيق منظور العدالة. تتضمن بعض الأسئلة التي يمكن طرحها باستخدام منظور العدالة ما يلي:

• من هو المدعو للمساهمة في جهود التحسين لتحديد النتيجة المرجوة والتدابير وأفكار التغيير؟
• من الذي يستحق التقدير؟ يجب أن يكون الأشخاص الأكثر تأثرًا بفرصة التحسين ممثلين في الفريق الذي يصمم العمل، ومن الناحية المثالية طوال عمر جهود التحسين.
• هل يتم تمثيل الأشخاص المشاركين في أجزاء مختلفة من العملية؟ من هو الغائب؟

وأخيرًا، يحتاج كل فريق إلى راعي تنفيذي يتحمل مسؤولية مواءمة المشروع مع الاستراتيجية التنظيمية، وتخفيف الاختناقات، وتخصيص الموارد، ودعم فرصة التحسين.

أدوار الفريق

تتضمن الفرق الفعّالة أعضاء يمثلون معارف وخبرات مختلفة للنظام: قيادة النظام، والخبرة الفنية/الموضوعية، والقائد اليومي أو مالك العملية، وخبرة المستخدم/العميل. قد يكون هناك فرد واحد أو أكثر في الفريق يتمتع بكل نوع من الخبرة، أو قد يكون لدى فرد واحد خبرة في أكثر من مجال، ولكن يجب تمثيل جميع المجالات في الفريق لدفع التحسين بنجاح.

الخبرة في العملية/النظام

يجب أن يضم الفريق أعضاء لديهم معرفة بالعملية أو النظام الذي يتم تحسينه والذين يمثلون مجموعة من وجهات النظر (على سبيل المثال، المرضى، مقدمي الخدمات). فكر في المستخدم النهائي وقم بتصميم مشترك مع هؤلاء الأفراد بدلاً من تصميمه نيابة عنهم. يحتاج الفريق أيضًا إلى شخص يتمتع بسلطة كافية في المنظمة لاختبار وتنفيذ التغيير والذي يفهم كل من الآثار السريرية للتغييرات المقترحة والعواقب التي قد يخلفها مثل هذا التغيير في أجزاء أخرى من النظام.

القائد اليومي أو مالك العملية

عادةً ما يكون مالك العملية هو قائد فريق التحسين اليومي. ويكون القائد اليومي هو المحرك للمشروع، حيث يضمن تنفيذ الاختبارات والإشراف على جمع البيانات. ومن المهم أن يفهم هذا الشخص ليس فقط تفاصيل النظام، بل وأيضًا التأثيرات المختلفة لإجراء التغيير (التغييرات) في النظام. وبعد انتهاء مشروع التحسين، يستمر مالك العملية في المشاركة في تنفيذ التحسين والحفاظ عليه.

الخبرة في أساليب التحسين

يجب أن يكون لدى أحد أعضاء الفريق على الأقل خبرة في أساليب التحسين، مثل المشاركة في مبادرات تحسين الجودة السابقة أو من خلال التدريب الرسمي على تحسين الجودة. يمكن لعضو الفريق الذي يتمتع بخبرة في أساليب التحسين تقديم دعم فني إضافي من خلال مساعدة الفريق في تحديد ما يجب قياسه، والمساعدة في تصميم أدوات قياس بسيطة وفعالة، وتقديم الإرشادات بشأن جمع البيانات وتفسيرها وعرضها.

الخبرة الفنية/السريرية/الموضوعية

يتمتع خبراء الموضوع بخبرة في المجالات ذات الصلة بمشروع التحسين. قد لا يتمكنون من حضور جميع اجتماعات الفريق (في مجال الرعاية الصحية، ينطبق هذا بشكل خاص على الأطباء المشغولين)، ولكن يجب استشارتهم وإشراكهم بالقدر الذي يرغبون فيه وقادرين عليه.

راعي المشروع (قائد النظام)

بالإضافة إلى الأعضاء العاملين المذكورين أعلاه، يحتاج فريق التحسين الناجح إلى راعٍ، وهو شخص يتمتع بسلطة تنفيذية ويمكنه توفير الاتصال مع المجالات الأخرى في المنظمة، والعمل كحلقة وصل بين الإدارة العليا والأهداف الاستراتيجية للمنظمة، وتوفير الموارد والتغلب على الحواجز نيابة عن الفريق، وتوفير المساءلة لأعضاء الفريق. الراعي ليس مشاركًا يوميًا في اجتماعات الفريق والاختبار، ولكنه يحتاج إلى مراجعة تقدم الفريق بشكل منتظم.

فريق نموذجي: تحسين الرعاية في ممارسات المكتب

الهدف: سنعمل على تحسين الرعاية لجميع المرضى المصابين بأمراض مزمنة من خلال إجراء تحسينات في عيادتنا بحيث تزيد مقاييس تجربة المريض (على وجه التحديد النسبة المئوية للإبلاغ عن الاستماع إليهم ومعاملتهم باحترام) للمرضى الذين يعرّفون أنفسهم بأنهم من السود أو السكان الأصليين أو الأشخاص الملونين من 25٪ إلى 75٪ في غضون 18 شهرًا.

فريق:

• الخبير الفني: ____، دكتور في الطب، طبيب في عيادة الرعاية الأولية في وسط المدينة
• القائد اليومي: ____، ممرض مسجل، مدير عيادة الرعاية الأولية في وسط المدينة
• أعضاء الفريق:
  • مربي المريض
  • مساعد طبي
  • كاتب/مجدول
  • خبير الجودة
  • اثنان إلى خمسة مرضى يعرّفون أنفسهم بأنهم من السود أو السكان الأصليين أو الملونين وأفراد أسرهم
• الراعي: ______، دكتور في الطب، المدير الطبي لممارسات الرعاية الأولية

اتصل IHI

إذا لم تجد المساعدة التي تبحث عنها في قاعدة المعرفة ، يرجى الاتصال IHI عبر البريد الإلكتروني أو طلب الدعم. تعمل IHI من الاثنين إلى الجمعة.

لتجنب التأخير في الرد، يرجى عدم إرسال طلبات مكررة عبر طرق اتصال متعددة. شكرًا لك!

إرسال طلب الدعم

إرسال طلب دعم [باستخدام تسجيل الدخول الخاص بـ My IHI ]

بريد إلكتروني

• للاستفسارات العامة: info@ihi.org
• للاستفسارات المتعلقة بالاشتراك في مجموعة IHI Open School (المهنية أو الأكاديمية): OpenSchoolSubscribers@ihi.org
• للاستفسارات المتعلقة بفواتير أو مدفوعات: registrationments@ihi.org

Institute for Healthcare Improvement
53 شارع الولاية، الطابق الثامن عشر
بوسطن، ماساتشوستس 02109
الولايات المتحدة الأمريكية

تاريخ المراجعة: سبتمبر 2023