Terms of Use

Image Block Hero fallback image.

شروط الاستخدام

IHI.org هو نظام إنترنت يوفر الموارد، بتكلفة منخفضة أو بدون تكلفة، للأشخاص في جميع أنحاء العالم لمساعدتهم على اتخاذ إجراءات فعّالة لتحسين الرعاية الصحية. وسوف يكون مفيدًا للأشخاص في العديد من الأدوار المختلفة في نظام الرعاية الصحية - بما في ذلك (ولكن ليس على سبيل الحصر) الأطباء والممرضات وغيرهم من الأطباء السريريين والمديرين والمسؤولين التنفيذيين وصناع السياسات والمعلمين والطلاب وأفراد الجمهور المهتمين.

إن IHI.org مملوك ومدار من قبل Institute for Healthcare Improvement ("IHI")، وهي مؤسسة غير ربحية في ميشيغان. باستخدام موقعنا الإلكتروني، فإنك توافق على شروط الاستخدام التالية، بالإضافة إلى سياسة الخصوصية الخاصة بنا (كما هو موضح بالتفصيل أدناه)، والتي يتم دمج شروطها بموجب هذا في هذه الاتفاقية عن طريق الإشارة إليها، والتي تشكل اتفاقية بين IHI وبينك. إذا كنت لا توافق على شروط الاستخدام هذه، فلا تستخدم IHI.org. عندما نشير إلى أنفسنا بـ "نحن" و"لنا" و"خاصتنا" ومصطلحات مماثلة، فإننا نعني IHI، بما في ذلك أي شركة تابعة نتحكم فيها. يجوز لنا تغيير هذه الشروط من وقت لآخر. يشكل استمرارك في استخدام IHI.org بعد نشر أي تغييرات على شروط الاستخدام هذه موافقتك على هذه التغييرات. ستتمكن دائمًا من عرض الإصدار الأحدث من خلال النقر فوق رابط في أسفل أي صفحة على موقعنا.

الأسئلة أو المخاوف

لأي أسئلة أو استفسارات حول شروط الاستخدام هذه، يرجى إرسال بريد إلكتروني إلى info@ihi.org .

تاريخ المراجعة: سبتمبر 2023

Help

المساعدة / اتصل بنا

هل لديك سؤال أو تحتاج إلى مساعدة؟ استكشف المعلومات في قاعدة المعرفة لدينا أو اتصل بفريق تجربة العملاء في IHI .

اتصل IHI

إذا لم تجد المساعدة التي تبحث عنها في قاعدة المعرفة ، يرجى الاتصال IHI عبر البريد الإلكتروني أو طلب الدعم. تعمل IHI من الاثنين إلى الجمعة.

لتجنب التأخير في الرد، يرجى عدم إرسال طلبات مكررة عبر طرق اتصال متعددة. شكرًا لك!

إرسال طلب الدعم

إرسال طلب دعم [باستخدام تسجيل الدخول الخاص بـ My IHI ]

بريد إلكتروني


Institute for Healthcare Improvement
53 شارع الولاية، الطابق الثامن عشر
بوسطن، ماساتشوستس 02109
الولايات المتحدة الأمريكية

How to Improve: Model for Improvement: Forming the Team

Image Block Hero fallback image.

Model for Improvement: تشكيل الفريق

إن العمل على التحسين يزدهر عندما يكون هناك فريق. فالأشخاص المشاركون في أجزاء من العملية أو النظام الذي تحاول تحسينه سيقدمون وجهات نظر وخبرات متنوعة لتغذية أفكار أكثر فعالية للتغيير والتي من المرجح أن تستمر مع بناء الإرادة لإجراء التحسينات.

تختلف فرق التحسين من حيث الحجم والتكوين. حيث تقوم كل منظمة بتشكيل فرق تتناسب مع احتياجاتها واحتياجات جهود التحسين المحددة.

أولاً، قم بمراجعة غرض مبادرة التحسين (قد يكون لديك أو لا يكون لديك هدف محدد، حتى الآن، عندما تقوم بتشكيل الفريق).

ثانياً، خذ بعين الاعتبار النظام المرتبط بهذا الغرض: ما هي حدود النظام التي ستتأثر بجهود التحسين؟

ثالثًا، تأكد من أن الفريق يتضمن أعضاءً على دراية بجميع الأجزاء المختلفة من العملية - القادة والمديرين والإداريين بالإضافة إلى أولئك الذين يعملون في العملية، بما في ذلك الأطباء والصيادلة والممرضات وموظفي الرعاية الصحية وغيرهم من الخبراء في الموضوع.

خذ بعين الاعتبار "العملاء" أو الأفراد الذين لديهم خبرة عملية ومعيشية والذين من المرجح أن يستفيدوا من التحسين وأشركهم كأعضاء في الفريق.

عند تشكيل فريق تحسين، من الضروري تطبيق منظور العدالة. تتضمن بعض الأسئلة التي يمكن طرحها باستخدام منظور العدالة ما يلي:

  • من هو المدعو للمساهمة في جهود التحسين لتحديد النتيجة المرجوة والتدابير وأفكار التغيير؟
  • من الذي يستحق التقدير؟ يجب أن يكون الأشخاص الأكثر تأثرًا بفرصة التحسين ممثلين في الفريق الذي يصمم العمل، ومن الناحية المثالية طوال عمر جهود التحسين.
  • هل يتم تمثيل الأشخاص المشاركين في أجزاء مختلفة من العملية؟ من هو الغائب؟

وأخيرًا، يحتاج كل فريق إلى راعي تنفيذي يتحمل مسؤولية مواءمة المشروع مع الاستراتيجية التنظيمية، وتخفيف الاختناقات، وتخصيص الموارد، ودعم فرصة التحسين.

أدوار الفريق

تتضمن الفرق الفعّالة أعضاء يمثلون معارف وخبرات مختلفة للنظام: قيادة النظام، والخبرة الفنية/الموضوعية، والقائد اليومي أو مالك العملية، وخبرة المستخدم/العميل. قد يكون هناك فرد واحد أو أكثر في الفريق يتمتع بكل نوع من الخبرة، أو قد يكون لدى فرد واحد خبرة في أكثر من مجال، ولكن يجب تمثيل جميع المجالات في الفريق لدفع التحسين بنجاح.

الخبرة في العملية/النظام

يجب أن يضم الفريق أعضاء لديهم معرفة بالعملية أو النظام الذي يتم تحسينه والذين يمثلون مجموعة من وجهات النظر (على سبيل المثال، المرضى، مقدمي الخدمات). فكر في المستخدم النهائي وقم بتصميم مشترك مع هؤلاء الأفراد بدلاً من تصميمه نيابة عنهم. يحتاج الفريق أيضًا إلى شخص يتمتع بسلطة كافية في المنظمة لاختبار وتنفيذ التغيير والذي يفهم كل من الآثار السريرية للتغييرات المقترحة والعواقب التي قد يخلفها مثل هذا التغيير في أجزاء أخرى من النظام.

القائد اليومي أو مالك العملية

عادةً ما يكون مالك العملية هو قائد فريق التحسين اليومي. ويكون القائد اليومي هو المحرك للمشروع، حيث يضمن تنفيذ الاختبارات والإشراف على جمع البيانات. ومن المهم أن يفهم هذا الشخص ليس فقط تفاصيل النظام، بل وأيضًا التأثيرات المختلفة لإجراء التغيير (التغييرات) في النظام. وبعد انتهاء مشروع التحسين، يستمر مالك العملية في المشاركة في تنفيذ التحسين والحفاظ عليه.

الخبرة في أساليب التحسين

يجب أن يكون لدى أحد أعضاء الفريق على الأقل خبرة في أساليب التحسين، مثل المشاركة في مبادرات تحسين الجودة السابقة أو من خلال التدريب الرسمي على تحسين الجودة. يمكن لعضو الفريق الذي يتمتع بخبرة في أساليب التحسين تقديم دعم فني إضافي من خلال مساعدة الفريق في تحديد ما يجب قياسه، والمساعدة في تصميم أدوات قياس بسيطة وفعالة، وتقديم الإرشادات بشأن جمع البيانات وتفسيرها وعرضها.

الخبرة الفنية/السريرية/الموضوعية

يتمتع خبراء الموضوع بخبرة في المجالات ذات الصلة بمشروع التحسين. قد لا يتمكنون من حضور جميع اجتماعات الفريق (في مجال الرعاية الصحية، ينطبق هذا بشكل خاص على الأطباء المشغولين)، ولكن يجب استشارتهم وإشراكهم بالقدر الذي يرغبون فيه وقادرين عليه.

راعي المشروع (قائد النظام)

بالإضافة إلى الأعضاء العاملين المذكورين أعلاه، يحتاج فريق التحسين الناجح إلى راعٍ، وهو شخص يتمتع بسلطة تنفيذية ويمكنه توفير الاتصال مع المجالات الأخرى في المنظمة، والعمل كحلقة وصل بين الإدارة العليا والأهداف الاستراتيجية للمنظمة، وتوفير الموارد والتغلب على الحواجز نيابة عن الفريق، وتوفير المساءلة لأعضاء الفريق. الراعي ليس مشاركًا يوميًا في اجتماعات الفريق والاختبار، ولكنه يحتاج إلى مراجعة تقدم الفريق بشكل منتظم.

فريق نموذجي: تحسين الرعاية في ممارسات المكتب

الهدف: سنعمل على تحسين الرعاية لجميع المرضى المصابين بأمراض مزمنة من خلال إجراء تحسينات في عيادتنا بحيث تزيد مقاييس تجربة المريض (على وجه التحديد النسبة المئوية للإبلاغ عن الاستماع إليهم ومعاملتهم باحترام) للمرضى الذين يعرّفون أنفسهم بأنهم من السود أو السكان الأصليين أو الأشخاص الملونين من 25٪ إلى 75٪ في غضون 18 شهرًا.

فريق:

  • الخبير الفني: ____، دكتور في الطب، طبيب في عيادة الرعاية الأولية في وسط المدينة
  • القائد اليومي: ____، ممرض مسجل، مدير عيادة الرعاية الأولية في وسط المدينة
  • أعضاء الفريق:
    • مربي المريض
    • مساعد طبي
    • كاتب/مجدول
    • خبير الجودة
    • اثنان إلى خمسة مرضى يعرّفون أنفسهم بأنهم من السود أو السكان الأصليين أو الملونين وأفراد أسرهم
  • الراعي: ______، دكتور في الطب، المدير الطبي لممارسات الرعاية الأولية

How to Improve: Model for Improvement: Selecting Changes

Image Block Hero fallback image.

Model for Improvement: اختيار التغييرات

سؤال Model for Improvement : ما هو التغيير الذي يمكننا إجراؤه والذي سيؤدي إلى التحسين؟

في حين أن كل التغييرات لا تؤدي إلى التحسن، فإن كل التحسن يتطلب التغيير. إن القدرة على تطوير التغييرات واختبارها وتنفيذها أمر ضروري للفرد أو المجموعة أو المنظمة التي تريد التحسن.

يتطلب التحسين على مستوى النظام عادةً إجراء تغييرات أساسية في تصميم النظام تؤدي إلى تحسين الأداء والنتائج دون زيادة التكاليف - وليس مجرد إصلاحات سريعة لإعادة النظام إلى السيطرة أو إلى مستوى سابق من الأداء.

للإجابة على السؤال الثالث في Model for Improvement - ما التغيير الذي يمكننا إجراؤه والذي سيؤدي إلى التحسين؟ - قد يكون ما يلي مفيدًا:

عند توليد أفكار للتغيير تؤدي إلى تحسين، فإن الخبرة في الموضوع تكون قيمة. قد تأتي الأفكار من الأدبيات، وموظفي نقطة الرعاية، وعملاء النظام الذي يتم تحسينه، والباحثين، وغيرهم من الخبراء، ويجب تكييفها مع السياق المحلي. إن تطوير نظرية (أو نموذج مفاهيمي يتم تمثيله أحيانًا في مخطط محرك ، على سبيل المثال) ينظم ويصف كيف ستؤدي التغييرات إلى تحسين في النظام هو جزء أساسي من البدء.

إن مجموعة أخرى مفيدة من الأدوات لتحديد التغييرات هي "مفاهيم التغيير" ـ المفاهيم العامة أو الأساليب المتبعة في التعامل مع التغيير والتي تبين أنها مفيدة في تطوير أفكار محددة للتغييرات التي تؤدي إلى التحسن. والجمع الإبداعي بين مفاهيم التغيير هذه والمعرفة بموضوعات محددة من شأنه أن يساعد في توليد أفكار لاختبار التغيير.

أينما وجدت أفكارك للتغيير، قم بإجراء دورات Plan-Do-Study-Act (PDSA) لاختبار التغيير أو مجموعة من التغييرات على نطاق صغير لمعرفة كيفية عملها في بيئتك المحلية ومعرفة ما إذا كانت تؤدي إلى تحسين. إذا كان الأمر كذلك، فقم بتوسيع الاختبارات ودمج عينات أكبر تدريجيًا وفي ظل مجموعة متنوعة من الظروف حتى تتأكد من أنه يمكن ويجب تنفيذ التغييرات وتبنيها على نطاق أوسع.

تم تطوير مفاهيم التغيير المدرجة هنا من قبل Associates in Process Improvement (انظر دليل التحسين [Langley GJ، Nolan KM، Nolan TW، Norman CL، Provost LP. سان فرانسيسكو: Jossey-Bass Publishers, Inc.؛ 2009] للحصول على قائمة تتضمن 72 مفهومًا للتغيير، بالإضافة إلى أمثلة حول كيفية تطبيقها في تحسين العمليات، سواء داخل أو خارج الرعاية الصحية).

أمثلة على فئات مفاهيم التغيير

القضاء على النفايات

بالمعنى الواسع، يمكن اعتبار النفايات أي نشاط أو مورد في منظمة لا يضيف قيمة إلى عميل خارجي. ومن الأمثلة المحتملة على النفايات المواد التي يتم التخلص منها، وإعادة تصنيع المواد والمستندات، ونقل العناصر من مكان إلى آخر، والمخزونات، والوقت الذي يقضيه المرء في الانتظار في الطوابير، والأشخاص الذين يعملون في عمليات غير مهمة بالنسبة للعميل، والخطوات الإضافية أو الحركة في عملية ما، وتكرار العمل الذي قام به آخرون سابقًا، والمبالغة في تحديد المواد والمتطلبات، وزيادة عدد الموظفين عن المطلوب لتلبية الطلب على المنتجات والخدمات.

تشتهر شركة تويوتا بالتركيز على التحسين في "النفايات السبعة" التالية:

  • إهدار الإنتاج الزائد
  • مضيعة الانتظار
  • هدر النقل
  • إهدار المعالجة نفسها
  • هدر المخزون (المخزون)
  • إهدار الحركة
  • هدر إنتاج الأجزاء أو المنتجات المعيبة

تحسين سير العمل

يتم إنتاج المنتجات والخدمات من خلال العمليات. كيف يتم سير العمل في هذه العمليات؟ ما هي الخطة لإنجاز العمل من خلال عملية ما؟ هل يتم ترتيب الخطوات المختلفة في العملية وتحديد أولوياتها للحصول على نتائج عالية الجودة بتكاليف منخفضة؟ كيف يمكننا تغيير سير العمل بحيث تكون العملية أقل تفاعلية وأكثر تخطيطًا؟ يعد مخطط التدفق أداة رائعة لفهم العمليات الحالية لديك وتصور التحسن في سير العمل.

تحسين المخزون

إن المخزون بجميع أنواعه يشكل مصدراً محتملاً للهدر في المؤسسات. ويتطلب المخزون استثماراً رأسمالياً ومساحة تخزين وأشخاصاً للتعامل معه ومتابعته. وفي مؤسسات التصنيع، يشمل المخزون المواد الخام التي تنتظر المعالجة، والمخزون قيد المعالجة، ومخزون السلع النهائية. وبالنسبة لمؤسسات الخدمات، فإن عدد العمال المهرة المتاحين غالباً ما يكون هو القضية الرئيسية في المخزون. وقد يؤدي المخزون الزائد إلى ارتفاع التكاليف دون تحسن في أداء المؤسسة. فكيف يمكننا خفض التكاليف المرتبطة بصيانة المخزون؟ إن فهم مكان تخزين المخزون في النظام هو الخطوة الأولى في إيجاد فرص للتحسين.

إن استخدام أنظمة سحب المخزون مثل "الوقت المناسب" هو إحدى فلسفات تشغيل المنظمة لتقليل الهدر الناتج عن المخزون. في نظام سحب الخدمة، يكون الانتقال في الوقت المناسب للعمل من خطوة إلى أخرى في العملية هو المسؤولية الأساسية للعملية اللاحقة (أي، العملية التالية). وهذا على النقيض من معظم أنظمة الدفع التقليدية، حيث يكون انتقال العمل مسؤولية العملية السابقة (أي، العملية السابقة).

تغيير بيئة العمل

ما الذي قد يجعل البيئة أكثر قدرة على دعم التحسين؟ تتضمن أمثلة مفاهيم التغيير لتغيير بيئة العمل ما يلي:

  • استثمر المزيد من الموارد في التحسين
  • إعطاء الناس إمكانية الوصول إلى المعلومات
  • إجراء التدريب
  • تنفيذ التدريب المتقاطع
  • تطوير التحالفات والعلاقات التعاونية

واجهة المنتج/العميل

للاستفادة من التحسينات في جودة المنتجات والخدمات، يجب على العميل أن يدرك ويقدر التحسينات. يمكن أن تأتي العديد من أفكار التحسين مباشرة من المورد أو من عملاء المنتج. تحدث العديد من المشاكل في المنظمات لأن المنتج لا يفهم الجوانب المهمة لاحتياجات العملاء أو العملاء غير واضحين بشأن توقعاتهم من الموردين. تقدم الواجهة بين المنتج / المزود وعملائهم فرصًا للتعلم وتطوير التغييرات التي ستؤدي إلى التحسين.

إدارة الوقت

إن هذا المفهوم القديم يوفر الفرصة لجعل الوقت نقطة محورية لتحسين أي منظمة. ويمكن لأي منظمة أن تكتسب ميزة تنافسية من خلال تقليل الوقت اللازم لتطوير منتجات جديدة، وأوقات الانتظار للخدمات، وأوقات التسليم للطلبات والتسليم، وأوقات الدورة لجميع الوظائف في المنظمة. وقد قدرت العديد من المنظمات أن أقل من خمسة في المائة من الوقت اللازم لتصنيع وتسليم منتج إلى العميل مخصص بالفعل لإنتاج المنتج. ويتم إنفاق بقية الوقت في بدء التشغيل أو الانتظار.

التركيز على التنوع

إن كل شيء يتغير! ولكن كيف يساعدنا معرفة ذلك في تطوير التغييرات التي من شأنها أن تؤدي إلى التحسين؟ إن العديد من مشاكل الجودة والتكلفة في عملية أو منتج ما ترجع إلى الاختلاف. إن نفس العملية التي تنتج 95% من التسليم في الوقت المحدد أو المنتج الجيد هي نفس العملية التي تنتج 5% الأخرى من التسليمات المتأخرة أو المنتج السيئ. إن تقليل الاختلاف في مثل هذه الحالات من شأنه أن يحسن من إمكانية التنبؤ بالنتائج (قد تتجاوز في الواقع توقعات العملاء) ويساعد في تقليل تكرار النتائج السيئة.

إثبات الخطأ

تحدث الأخطاء عندما لا تتفق أفعالنا مع نوايانا على الرغم من قدرتنا على تنفيذ المهمة. غالبًا ما يتعين علينا التصرف بسرعة في موقف معين أو يُطلب منا إنجاز عدد من المهام بشكل متتابع أو حتى في وقت واحد. إن ارتكاب هذه الأخطاء هو جزء من كوننا بشرًا. قد نفعل أشياء مثل:

  • نسيت إدخال المعلومات أو أدخلتها بشكل غير صحيح
  • تجاهل خطوة في العملية أو القيام بها بالترتيب الخاطئ
  • تضمين البضائع الخاطئة في الشحنة
  • حاول استخدام شيء ما بطريقة خاطئة
  • وضع شيء ما معًا بشكل خاطئ

على الرغم من أن هذه الأخطاء أو الزلات هي نتيجة لأفعال بشرية، إلا أنها تحدث بسبب تفاعل الأشخاص مع النظام. بعض الأنظمة أكثر عرضة للخطأ من غيرها. يمكننا تقليل الأخطاء عن طريق إعادة تصميم النظام لتقليل احتمالية ارتكاب الأشخاص في النظام للأخطاء. يسمى هذا النوع من تصميم النظام أو إعادة تصميمه بإثبات الخطأ.

التركيز على المنتج أو الخدمة

ما التحسينات التي يمكنك إجراؤها على تصميم المنتج أو الخدمة؟ تتضمن أمثلة مفاهيم التغيير التي تركز على المنتج أو الخدمة ما يلي:

  • تخصيص شامل
  • تقليل عدد المكونات
  • تغيير ترتيب خطوات العملية
  • التمييز باستخدام أبعاد الجودة

How to Improve: Model for Improvement: Testing Changes

Image Block Hero fallback image.

Model for Improvement: اختبار التغييرات

Model for Improvement: Plan-Do-Study-Act (PDSA)

بمجرد أن يحدد الفريق أفكار التغيير القابلة للاختبار، فإن الخطوة التالية هي اختبارها. دورة Plan-Do-Study-Act (PDSA) هي طريقة لتعلم كيفية عمل التغيير في البيئة المحلية - من خلال التخطيط له وتجربته ومراقبة النتائج والعمل على ما تم تعلمه، يمكن للفرق بناء معرفتها حول إمكانية التغيير في إحداث تحسن في سياقهم المحلي. هذه هي الطريقة العلمية المستخدمة للتعلم الموجه نحو العمل. تتطلب معظم التغييرات العديد من دورات PDSA ، المخطط لها والمنفذة في تسلسل، لتطوير التغيير واختباره في ظل ظروف مختلفة وتنفيذه في النهاية، إذا ثبت أن التغيير يؤدي إلى تحسن.

Image
PDSA Ramp: How to Improve Testing Changes

أسباب اختبار التغييرات

  • لتزيد من إيمانك بأن التغيير سيؤدي إلى التحسن.
  • لتحديد أي من التغييرات المقترحة سيؤدي إلى التحسين المطلوب.
  • لتقييم مدى التحسن الذي يمكن توقعه من التغيير.
  • لتحديد ما إذا كان التغيير المقترح سيعمل في البيئة الفعلية ذات الاهتمام.
  • لتحديد مجموعات التغييرات التي سيكون لها التأثيرات المرغوبة على مقاييس الجودة المهمة.
  • لتقييم التكاليف والأثر الاجتماعي والآثار الجانبية للتغيير المقترح.
  • لتقليل المقاومة عند التنفيذ.

خطوات دورة PDSA

الخطوة 1: التخطيط

خطط للاختبار أو الملاحظة، بما في ذلك خطة لجمع البيانات.

  • حدد هدف الاختبار
  • حدد الأسئلة التي تم تصميم الاختبار للإجابة عليها
  • إجراء تنبؤات حول ما ستكون عليه نتائج الاختبار (إجابات على الأسئلة المذكورة)
  • قم بتطوير خطة لاختبار التغيير. (من؟ ماذا؟ متى؟ أين؟ ما هي البيانات التي يجب جمعها؟). يجب أن تكون دورات PDSA المبكرة صغيرة قدر الإمكان.

الخطوة 2: افعل

تنفيذ الخطة.

  • قم بإجراء الاختبار كما هو مخطط له.
  • توثيق المشاكل والملاحظات غير المتوقعة.
  • ابدأ بتحليل البيانات.

الخطوة 3: الدراسة

تحليل البيانات ودراسة النتائج.

  • أكمل تحليل البيانات.
  • قارن البيانات والنتيجة بتوقعاتك.
  • تلخيص وتأمل ما تعلمته.

الخطوة 4: التصرف

قم بتحسين التغيير، بناءً على ما تم تعلمه من الاختبار.

  • تحديد التعديلات التي ينبغي إجراؤها.
  • إعداد خطة للاختبار القادم.

مثال على الاختبار الأول للتغيير (دورة PDSA )

اعتمادًا على هدفهم، تختار الفرق تغييرات واعدة وتستخدم دورات Plan-Do-Study-Act (PDSA) لاختبار التغيير بسرعة (غالبًا على نطاق صغير في البداية)، ومعرفة كيفية عمله، وصقل التغيير حسب الضرورة قبل اختباره على نطاق أوسع، وتنفيذه إذا ثبت أنه يؤدي إلى التحسين المطلوب.

يوضح المثال التالي كيف بدأ الفريق باختبار على نطاق صغير.

المثال الأول PDSA: زيارات مخططة لمرضى السكري للحصول على دعم إدارة نسبة السكر في الدم

الهدف: التعرف على كيفية استجابة المرضى لعرض موعد للحصول على دعم إدارة نسبة السكر في الدم

أسئلة:

  • كيف سيستجيب المرضى عندما يُطرح عليهم هذا السؤال؟
  • ما هي العوائق التي قد تنشأ مع الجدولة؟

التنبؤ: سيرغب المرضى الذين يعانون من صعوبات في التحكم في نسبة السكر في الدم في تحديد موعد مخصص. وسنتمكن من إيجاد وقت مناسب للمريض ومعلم مرض السكري.

  • الخطة: سنبدأ الاختبار مع طبيب واحد ومريض واحد. في يوم الثلاثاء، سيسأل الدكتور جيه أحد المرضى عما إذا كان يرغب في الحصول على مزيد من المعلومات حول كيفية إدارة نسبة السكر في الدم. سيؤكد منسق الموعد على موعد مع مربي مرضى السكري إذا أجاب بنعم.
  • قام الدكتور جيه بسؤال أول مريض مصاب بالسكري يوم الثلاثاء. كان المريض متحمسًا لتحديد الموعد.
  • الدراسة: أبدى المريض تقديره للعرض. تمكنا من تحديد موعد خلال أسبوع واحد.
  • الفعل: لم يتم إجراء أي تغيير على العملية حتى الآن، ولكن سيتعين علينا مراقبة حجم العمل الذي يقوم به مربي مرضى السكري. في الدورة التالية من PDSA ، سوف يسأل الدكتور جيه المرضى الخمسة التاليين ويعمل مع المخطط لإنشاء زيارات مخططة لأولئك الذين يوافقون.

نصائح لاختبار التغييرات

  • خطط لدورات متعددة لاختبار التغيير وفكر في دورتين قبل ذلك. عند تصميم الاختبار، تخيل في البداية ما قد يكون عليه الاختبار أو الاختباران التاليان، بالنظر إلى النتائج المحتملة المختلفة في مرحلة "الدراسة" من دورة PDSA . على سبيل المثال، يجب على الفرق التي تعيد تصميم معايير القبول في نفس اليوم أن تخطط أيضًا لكيفية تطبيق هذه المعايير.
  • قلل حجم الاختبار. على سبيل المثال، قلل عدد الأشخاص المشاركين في الاختبار ("اختر عينة من 10 أشخاص آخرين" بدلاً من "احصل على عينة من 200 شخص")، ومكان أو مدة الاختبار ("اختبره في غرفة العمليات رقم 1 لمدة أسبوع واحد"). كن مبتكرًا لجعل الاختبار قابلاً للتنفيذ.
  • اختر التغييرات السهلة للاختبارات المبكرة ولا تقم بإعادة اختراع العجلة. ابحث عن المفاهيم التي تبدو أكثر قابلية للتطبيق والتي سيكون لها التأثير الأكبر. قم بتبني أو تكييف التغييرات الناجحة التي تم إجراؤها في أماكن أخرى، على سبيل المثال، بدلاً من إنشاء بروتوكول العلاج الخاص بك، حاول تعديل بروتوكول مستشفى آخر.
  • اختبار مع المتطوعين الراغبين.
  • لا تحاول الحصول على إجماع عند الاختبار لأن هذا قد يؤخر جهودك وتعلمك. عندما يكون ذلك ممكنًا، اختر التغييرات التي لا تتطلب عملية موافقة طويلة، خاصة أثناء مرحلة الاختبار المبكرة. الإجماع و"الموافقة" ضروريان للتنفيذ، ولكن ليس عند الاختبار.
  • قم بإجراء الاختبار على نطاق واسع من الظروف (يوم الأسبوع، المزود، وما إلى ذلك). جرب الاختبار بسرعة؛ واسأل، "ما هو التغيير الذي يمكننا اختباره بحلول يوم الثلاثاء المقبل؟"
  • اجمع بيانات كمية و/أو نوعية مفيدة أثناء كل اختبار. تجنب التباطؤ الفني، مثل انتظار تثبيت برنامج جديد، وحاول بدلاً من ذلك تسجيل قياسات الاختبار ورسم الاتجاهات باستخدام الورق والقلم الرصاص.
  • التفكير في نتائج كل تغيير. بعد إجراء أي تغيير، يجب على الفريق أن يسأل نفسه: ماذا كنا نتوقع أن يحدث؟ ماذا حدث؟ هل كانت هناك عواقب غير مقصودة؟ ما هو أفضل شيء في هذا التغيير؟ ما هو الأسوأ؟ ماذا قد نفعل بعد ذلك؟ في كثير من الأحيان، يتجنب الناس التفكير في الفشل. تذكر أن الفرق غالبًا ما تتعلم دروسًا مهمة جدًا من اختبارات التغيير الفاشلة.
  • كن مستعدًا لإنهاء اختبار التغيير. إذا أظهر الاختبار أن التغيير لا يؤدي إلى تحسين، فيجب إيقاف الاختبار. ملاحظة: إن اختبارات التغيير "الفاشلة" تشكل جزءًا طبيعيًا من عملية التحسين. إذا واجه الفريق عددًا قليلًا جدًا من اختبارات التغيير الفاشلة، فمن المحتمل أنه لا يدفع حدود الابتكار إلى أبعد من ذلك.

ربط اختبارات التغيير

يعد اختبار التغييرات عملية تكرارية: يؤدي إكمال كل دورة من Plan-Do-Study-Act (PDSA) مباشرة إلى بداية الدورة التالية.

يتعلم الفريق من الاختبار - ما الذي نجح وما الذي لم ينجح؟ ما الذي يجب الاحتفاظ به أو تغييره أو التخلي عنه؟ - ويستخدم المعرفة الجديدة للتخطيط للاختبار التالي. ويستمر الفريق في ربط الاختبارات بهذه الطريقة، وتحسين التغيير حتى يصبح جاهزًا للتنفيذ على نطاق أوسع.

ملاحظة: يصبح الناس أكثر استعدادًا لاختبار التغيير عندما يعرفون أن التغييرات يمكن تعديلها وستتم حسب الحاجة. يساعد ربط اختبارات التغيير في التغلب على مقاومة الفرد الطبيعية للتغيير من خلال تنمية ثقة الموظفين في عدم فرض تغييرات غير فعّالة، وجعل النتائج قابلة للملاحظة.

أمثلة على اختبارات التغيير المرتبطة

تقليل مدة الإقامة (LOS) لمرضى قسم الطوارئ (ED) الذين يستخدمون الأشعة السينية

  • PDSA 1: اختبار البحث السريع عن الأشعة السينية للأطراف في وردية واحدة. مراقبة مستوى الرؤية للمرضى الذين يعانون من الأشعة السينية ومعدل الخطأ. مراجعة النتائج مع قسم الأشعة.
  • PDSA 2: مراجعة عملية التوثيق ومحاولة إلقاء نظرة سريعة لمدة يومين.
  • PDSA 3: إعادة تصميم منطقة المشاهدة ومواصلة النظرة السريعة لمدة أسبوعين.
  • PDSA 4: جعل النظرة السريعة ممارسة قياسية ومراقبتها.

اختبار التغييرات المتعددة

عادةً ما تختبر الفرق أكثر من تغيير في وقت واحد. وتهدف جميع التغييرات إلى تحقيق نفس الهدف النهائي. ويتعين على الفرق تطوير اختبارات تغيير مترابطة، والانتقال من الاختبار إلى التنفيذ، لكل تغيير، والتفكير في كيفية تفاعل التغييرات.

Image
Multiple PDSA Ramps: How to Improve Testing Multiple Changes

مثال على اختبار تغييرات متعددة

عمل فريق يعمل على تقليل متوسط ​​وقت إزالة الأنبوب لمرضى مجازة الشريان التاجي الاختيارية (CABG) على عدة تغييرات في نفس الوقت. مر كل من التغييرات بعدة دورات مرتبطة من Plan-Do-Study-Act (PDSA) والتي يشار إليها غالبًا باسم منحدر PDSA . طوال المشروع، تم جمع البيانات حول وقت إزالة الأنبوب لتحديد ما إذا كانت التغييرات تؤدي إلى تحسن.

التغيير 1: توحيد معايير إدارة الألم

ولكي تتم إزالة الأنبوب مبكرًا، يجب ألا يكون المرضى تحت تأثير مهدئ شديد. بدأ الفريق بمراجعة المعايير الحالية لإدارة الألم بعد الجراحة. فبدلًا من استخدام الجرعة العالية التقليدية من المورفين، أجرى الفريق سلسلة من دورات PDSA لتطوير واختبار وتنفيذ استخدام جرعات أصغر وأكثر تكرارًا. وبهذه الطريقة، تم التعامل مع آلام المرضى بشكل مناسب، مع بقاء المرضى مستيقظين بدرجة كافية لإزالة الأنبوب بأمان.

التغيير 2: توحيد إدارة التخدير

لا يمكن إزالة أنبوب التنفس من المرضى إذا كانوا تحت تأثير التخدير الشديد. أجرى الفريق سلسلة من دورات PDSA لتطوير واختبار وتنفيذ استخدام أطباء التخدير لجرعات أقل من المهدئات لمنع المرضى من البقاء تحت تأثير التخدير الشديد لفترة طويلة بعد انتهاء الجراحة.

التغيير 3: إنشاء بروتوكول سريع للفطام وإزالة الأنبوب يديره الممرضون وأخصائيو الجهاز التنفسي

أجرى الفريق سلسلة من دورات PDSA لتطوير واختبار وتنفيذ مجموعة من المعايير التي يجب على المرضى تلبيتها من أجل إزالة الأنبوب بأمان، نظرًا للتغييرات في التخدير وإدارة الألم.

التغيير 4: تقليل التأخير في الحصول على نتائج غازات الدم الشرياني (ABG)

حدد الفريق التأخير في الحصول على نتائج ABG ومعايير الفطام كحواجز أمام إزالة الأنبوب مبكرًا. لقد أجروا سلسلة من دورات PDSA لتطوير واختبار وتنفيذ تعيين معالج تنفسي متخصص للحصول على هذه النتائج.

How to Improve: Model for Improvement: Spreading Changes

Image Block Hero fallback image.

Model for Improvement: نشر التغييرات

الانتشار هو عملية أخذ التغيير الذي نجح في سياق ما واستخدامه في سياق آخر. تتطلب جهود الانتشار الناجحة القيادة والأفكار الأفضل واستراتيجية الإعداد والتواصل والقياس وردود الفعل.

من وجهة نظر أولئك الذين يتبنون التغييرات، يتعين عليهم أن يمروا بنفس عملية اختبار أفكار التغيير وتكييفها وتنفيذها. ومع ذلك، فإن استراتيجية الانتشار التنظيمية المصممة جيدًا والمجهزة بالموارد والقيادة من شأنها أن تسرع الرحلة إلى النتائج.

إن الجهود المبذولة في مجال نشر المعلومات سوف تستفيد من استخدام دورة PDSA . فالأنظمة التي تتبنى التغيير تحتاج إلى التخطيط لأفضل السبل لتكييف التغيير مع وحدتها وتحديد ما إذا كان التغيير قد أدى إلى التحسن المتوقع.

مثال

  • تنفيذ التغيير: تم جعل نموذج جديد لمطابقة الأدوية ممارسة قياسية في أحد المستشفيات. يتم تضمين النموذج في السجل الصحي الإلكتروني (EHR) ويتم تدريب جميع الموظفين الجدد عليه.
  • نشر التغيير: قرر مستشفى آخر في منظومة الرعاية الصحية استخدام نفس النموذج. حيث استشاروا راعي المشروع وقائد الفريق ودعواهم للتشاور مع فريقهم لمعرفة ما تعلموه خلال مرحلتي الاختبار والتنفيذ من أجل تسريع عمل اختبار النموذج وتنفيذه في منشأتهم.

IHI Open School

Image
IHI Open School

ابدأ مع IHI Open School

تعد مدرسة Institute for Healthcare Improvement Open School ( IHI ) مجتمعًا تعليميًا متعدد التخصصات يوفر للطلاب والمتدربين والمهنيين وأنظمة الرعاية الصحية ومؤسسات التعليم العالي المهارات وشبكة الدعم ليصبحوا قادة في مجال الرعاية الصحية. سواء كنت طالبًا أو متخصصًا في الرعاية الصحية أو قائدًا لمستشفى أو نظام صحي أو منظمة غير ربحية أو عضوًا في هيئة تدريس في مؤسسة للتعليم العالي، فهناك مجموعة من الدورات التدريبية الافتراضية المناسبة لاحتياجاتك والتي يمكن أخذها في أي وقت وفي أي مكان.
اشترك اليوم

يغطي منهج IHI Open School مجموعة متنوعة من المواضيع ذات الصلة بقوة العمل في مجال الرعاية الصحية اليوم، مثل تحسين الجودة، وسلامة المرضى، والمساواة في الصحة، والتعليم الطبي العالي. توفر هذه الدورات التي تم تطويرها بخبرة شهادات، وشهادة اعتماد صغيرة*، واعتمادات التعليم المستمر (CE) في الطب والتمريض والعمل الاجتماعي والصيدلة.

توفر خطة الاشتراك الفردية أو الجماعية إمكانية الوصول الكامل إلى أكثر من 30 دورة تدريبية عبر الإنترنت باللغة الإنجليزية - بالإضافة إلى دورات أساسية باللغتين الإسبانية والبرتغالية - لمدة 12 شهرًا. بالنسبة للأفراد الذين يحتاجون إلى وصول مستهدف إلى مجموعة أصغر من الدورات التدريبية ذات الصلة، تقدم IHI أيضًا حزم دورات لمدة 12 شهرًا. تتوفر العديد من خطط التسعير للأفراد والمجموعات من جميع الأحجام.

تم إكمال أكثر من 9 ملايين دورة تدريبية في IHI Open School حول العالم. انضم إلينا اليوم وابدأ رحلة تحسين الجودة!

Image

اشتراكات IHI Open School للمجموعات

متوفر الآن: عمليات شراء دورة واحدة من IHI Open School

جرب أحدث دورة من سلسلة Decarbonizing Care الخاصة بنا، واستعرض مجموعة مختارة من دورات IHI Open School الأكثر شهرة، واكسب نقاط التعليم المستمر؛ لا يلزم الاشتراك.

يتعلم أكثر

ابدأ رحلة التعلم الخاصة بك

احصل على مزايا حصرية وأكثر من 30 دورة تدريبية عبر الإنترنت من خلال اشتراك IHI Open School .

اشترك اليوم
Image
IHI Open School

*تُظهِر الشهادة الصغيرة إثباتًا لإتمام سلسلة من الدورات التدريبية من مؤسسة تعليمية معتمدة. فهي تتيح لأصحاب العمل وشبكتك المهنية معرفة أنك تتمتع بالكفاءة في مجال معين. يمكنك الإشارة إلى هذه الشهادة الصغيرة في سيرتك الذاتية أو سيرتك الذاتية باسم " شهادة صغيرة لتحسين السلامة والجودة، Institute for Healthcare Improvement، (تاريخ الإكمال)."

Scientific Advisory Group

المجموعة الاستشارية العلمية

المجموعة الاستشارية العلمية IHI هي فريق من العلماء المعترف بهم دوليًا والذين يقدمون المراجعة والتوجيه الخبير لتحسين صرامة ومصداقية برامجنا وأنشطتنا الموجهة نحو النتائج.

تسترشد أعمال IHI بمجموعة استشارية علمية، وهي مجموعة مستقلة من المستشارين المعتمدين من قبل مجلس إدارة IHI، والتي تقدم مراجعة وإرشادات الخبراء لتحسين جودة تصميمات التحسين الخاصة بـ IHI، ودقتها، وتنفيذ البرامج والمشاريع الموجهة نحو النتائج. كما يساعد أعضاء المجموعة الاستشارية العلمية IHI في تحليل ونشر التعلم من عملنا بشكل فعال.

لطالما كان نهج IHI لتحسين الجودة متعدد التخصصات، حيث يشمل خبراء وتقنيات وأدوات مأخوذة من العلوم الاجتماعية وكذلك من علوم الحياة والطب. تضم المجموعة الاستشارية العلمية محققين علميين وإكلينيكيين مشهورين يمثلون مجموعة واسعة من السياقات التي يعمل فيها IHI في جميع أنحاء العالم. يتمتع الأعضاء بمعرفة عملية عميقة بعلم التنفيذ وعلم التحسين، بالإضافة إلى الخبرة المتنوعة في أبحاث التنفيذ وطرق التقييم. وهم يمثلون سياقات عالمية مختلفة، وإعدادات صحية ورعاية صحية متنوعة، ومجموعة من الاهتمامات التي تتوافق مع أولويات وقيم IHI .

Image
Nicola Burgess

الدكتورة نيكولا بورجيس
أستاذ إدارة العمليات، كلية الأعمال والمجتمع، جامعة يورك، المملكة المتحدة
زميل زائر في كلية وارويك للأعمال، جامعة وارويك، المملكة المتحدة
كينيلورث، إنجلترا

Image
Jara Dean-Coffey

جارا دين كوفي، ماجستير في الصحة العامة
مؤسس ومدير مبادرة التقييم العادل
مؤسس ومدير مجموعة لوميناري
سان رافائيل، كاليفورنيا

Image
Ezequiel Garcia-Elorrio

إيزيكيل جارسيا إلوريو، دكتوراه في الطب، ماجستير، ماجستير في إدارة الأعمال، دكتوراه
مدير جودة الرعاية الصحية وسلامة المرضى ومدير الإدارة والمالية في معهد الفعالية السريرية والسياسة الصحية

رئيس الجمعية الدولية لعلوم البيئة
بوينس آيرس، الأرجنتين

Image
Rebekah Gee

ريبيكا جي، دكتوراه في الطب
مسؤول الاتصال بمجلس إدارة IHI
المدير التنفيذي لخدمات الرعاية الصحية، مركز علوم الصحة بجامعة ولاية لويزيانا
نيو أورليانز، لويزيانا

Image
Don Goldmann

دون جولدمان، دكتور في الطب
كبير مسؤولي العلوم الفخري وزميل أول في Institute for Healthcare Improvement
أستاذ بكلية الطب بجامعة هارفارد وكلية هارفارد تي إتش تشان للصحة العامة
بوسطن، ماساتشوستس

Image
Lisa Hirschhorn

ليزا هيرشهورن، دكتوراه في الطب، ماجستير في الصحة العامة
أستاذ العلوم الاجتماعية الطبية ومدير مركز رايان العائلي للرعاية الأولية العالمية، معهد روبرت جيه هافي للصحة العالمية، كلية فاينبرج للطب، جامعة نورث وسترن
إيفانستون، إلينوي

Image
Peter Margolis

بيتر مارغوليس، دكتور في الطب، دكتور في الفلسفة
الرئيس السابق للمجموعة الاستشارية العلمية IHI
المدير المشارك، مركز جيمس م. أندرسون للتميز في أنظمة الرعاية الصحية، كرسي علوم التحسين التابع لمؤسسة سينسيناتي لأبحاث الأطفال
أستاذ طب الأطفال، المركز الطبي لمستشفى الأطفال في سينسيناتي
سينسيناتي، أوهايو

Image
Lloyd Provost

لويد بروفو، ماجستير
إحصائي، مشارك في تحسين العمليات
أوستن، تكساس

Image
Amar Shah

الدكتور عمر شاه
رئيس المجموعة الاستشارية العلمية IHI
استشاري الطب النفسي الشرعي ورئيس قسم الجودة في مؤسسة شرق لندن للخدمات الصحية الوطنية
لندن، إنجلترا

IHI Open School Continuing Education Credits

رصيد التعليم المستمر

تقدم دورات IHI Open School عبر الإنترنت أكثر من 35 ساعة معتمدة للتعليم المستمر للممرضات والأطباء ( AMA PRA Category 1 Credits ™) والصيادلة؛ والحفاظ على الشهادة (MOC) الجزء 2 لمجالس التخصصات الطبية المختارة؛ واعتمادات CPHQ CE من الجمعية الوطنية لجودة الرعاية الصحية (NAHQ)؛ واعتمادات إعادة الاعتماد Certified Professional in Patient Safety (CPPS) . ابحث عن معلومات الاعتماد الخاصة بالدورة التدريبية ضمن نظرة عامة على المناهج الدراسية لدينا.

للبحث عن الدورات التدريبية حسب نوع الائتمان، استخدم مرشح "نوع الائتمان" عند تصفح الدورات التدريبية في منصة IHI التعليمية .

Image
Jointly Accredited Provider - Interprofessional Continuing Education

دعماً لتحسين رعاية المرضى، حصل Institute for Healthcare Improvement على الاعتماد المشترك من قبل مجلس الاعتماد للتعليم الطبي المستمر (ACCME)، ومجلس الاعتماد لتعليم الصيدلة (ACPE)، والمركز الأمريكي لاعتماد الممرضات (ANCC)، لتوفير التعليم المستمر لفريق الرعاية الصحية.

الجمعية الوطنية لجودة الرعاية الصحية

تمت الموافقة على معظم دورات IHI Open School من قبل NAHQ® للحصول على نقاط CE CPHQ. يرجى الاطلاع على صفحات موضوعات الدورات الفردية للحصول على التفاصيل.

الأكاديمية الأمريكية لأطباء الأسرة

Image
American Academy of Family Physicians Logo

تقدم دورات الشهادة الأساسية في الجودة والسلامة الـ 13 من IHI Open School دورات التعليم المستمر للأكاديمية الأمريكية لأطباء الأسرة (AAFP) للأطباء وممارسي التمريض ومساعدي الأطباء الذين يبحثون عن وحدات دراسية اختيارية من AAFP.

أطباء الأسرة الكنديون

يحق لأعضاء كلية أطباء الأسرة في كندا الحصول على اعتمادات Mainpro+ المعتمدة أو التقييم المعتمد أو غير المعتمدة للمشاركة في دورات مختارة بسبب الاتفاق المتبادل مع الأكاديمية الأمريكية لأطباء الأسرة.

الدول التي تقبل التعليم الطبي المستمر المعتمد من ACCME

حصل Institute for Healthcare Improvement على الاعتماد المشترك من قبل مجلس الاعتماد للتعليم الطبي المستمر (ACCME)، ومجلس الاعتماد لتعليم الصيدلة (ACPE)، والمركز الأمريكي لاعتماد الممرضات (ANCC)، لتوفير التعليم المستمر لفريق الرعاية الصحية. وهناك قائمة متزايدة من البلدان تقبل التعليم المعتمد من ACCME.

الاعتماد الأوروبي

أبرمت الجمعية الطبية الأمريكية (AMA) اتفاقية اعتراف متبادل باعتمادات التعليم الطبي المستمر (CME) مع الاتحاد الأوروبي للتخصصات الطبية (UEMS). يمكن العثور على معلومات إضافية بخصوص هذه الاتفاقية هنا .

ممرضات ممارسات

لغرض إعادة الاعتماد، تقبل هيئة اعتماد الأكاديمية الأمريكية لممارسي التمريض شهادة AMA PRA Category 1 Credit™ الصادرة عن المنظمات المعتمدة من قبل ACCME (مجلس الاعتماد للتعليم الطبي المستمر). كما نقترح على المتعلمين التحقق مع هيئة الترخيص في ولايتهم للتأكد من قبولهم للمعاملة بالمثل مع AMA PRA Category 1 Credit™ لإعادة الترخيص.

مساعدو الأطباء/الأطباء المساعدون

تنص اللجنة الوطنية لاعتماد مساعدي الأطباء (NCCPA) على أن وحدات AMA PRA Category 1 Credits ™ مقبولة لمتطلبات التعليم الطبي المستمر لإعادة الاعتماد. كما نقترح على المتعلمين التحقق مع مجلس الترخيص في ولايتهم للتأكد من قبولهم للمعاملة بالمثل مع وحدات AMA PRA Category 1 Credit ™ لإعادة الترخيص.

الكلية الملكية للأطباء والجراحين في كندا

تعاون مجلس الاعتماد للتعليم الطبي المستمر والكلية الملكية للأطباء والجراحين في كندا لتمكين زملاء الكلية الملكية من الحصول على نقاط القسم 3 من خلال المشاركة في التعليم الطبي المستمر المعتمد الذي يُحسب في MOC . سيتمكن زملاء الكلية الملكية من الإبلاغ عن المشاركة في أنشطة التعليم الطبي المستمر المعتمدة المتاحة في الأول من نوفمبر 2019 أو بعده.

العاملون الاجتماعيون

Image
ASWB Approved Continuing Education

باعتبارها منظمة معتمدة بشكل مشترك، تمت الموافقة على Institute for Healthcare Improvement لتقديم التعليم المستمر في العمل الاجتماعي من خلال برنامج التعليم المستمر المعتمد من قبل جمعية مجالس العمل الاجتماعي (ASWB). تتم الموافقة على المنظمات، وليس الدورات الفردية، بموجب هذا البرنامج. المجالس التنظيمية هي السلطة النهائية بشأن الدورات المقبولة للحصول على رصيد التعليم المستمر.

ABIM CME + MOC

كيفية المطالبة بهذا النوع من الائتمان : حدد "ABIM US Physician CME/MOC" عند المطالبة بائتماناتك .

تعاونت ACCME والمجلس الأمريكي للطب الباطني (ABIM) لتبسيط دمج التعليم الطبي المستمر المعتمد من MOC. إن إكمال نشاط التعليم الطبي المستمر بنجاح، والذي يتضمن المشاركة في عنصر التقييم، يمكّن المشارك من كسب نقاط MOC (وائتمان MOC لسلامة المريض) في برنامج ABIM MOC.

سيحصل المشاركون على نقاط MOC تعادل عدد نقاط التعليم الطبي المستمر التي حصلوا عليها مقابل النشاط. تقع على عاتق مزود نشاط التعليم الطبي المستمر مسؤولية تقديم معلومات استكمال المشارك إلى ACCME لغرض منح نقاط MOC من ABIM.

صيانة شهادة ABMS

كيفية المطالبة بهذا النوع من الاعتمادات : بالنسبة للدورات الفردية، حدد "US Physician Internet Enduring Activity" عند المطالبة باعتماداتك وتقديم الشهادة القابلة للتنزيل إلى مجلس الأعضاء. بالنسبة لمجموعة من الدورات، حدد "MOC Part 2 CME" أو "MOC Part 2 Self-Assessment" عند المطالبة باعتماداتك وتقديم الشهادة القابلة للتنزيل إلى مجلس الأعضاء.

من خلال إكمال دورات Open School المحددة (المفصلة من قبل ABMS وما يليها)، يمكن لخريجي العديد من المجالس الأعضاء في المجلس الأمريكي للتخصصات الطبية (ABMS) كسب نقاط نشاط MOC في الفئات التالية: التعلم مدى الحياة (MOC الجزء 2 CME)، والتقييم الذاتي (MOC الجزء 2 SA)، وسلامة المريض. لاحظ أن بعض المجالس (ABPed وABFM) تتطلب إكمال "النشاط" بالكامل - أي تجميع ست أو سبع دورات مدرجة أدناه - بينما توفر معظم المجالس رصيدًا للدورات الفردية.

بالنسبة للمجالس غير المدرجة أدناه، قد يتم احتساب الدورات ضمن متطلبات التعليم الطبي المستمر العامة للمجلس الأمريكي للطب الباطني. يرجى الرجوع إلى مجلس الأعضاء الخاص بك أو دليل الشهادات المستمرة للمجلس الأمريكي للطب الباطني .

هل تحتاج إلى مساعدة في المطالبة باعتمادات التعليم المستمر؟

بعد إكمال دوراتك عبر الإنترنت في IHI Open School ، تعرّف على كيفية المطالبة بنقاط التعليم المستمر (CE) وطباعة شهادة التعليم المستمر (CE). [ملاحظة: لا تتوفر النقاط إلا من خلال اشتراك فردي أو جماعي مدفوع.]

يتعلم أكثر

الأنشطة المعتمدة من قبل ABMS

من خلال التزام المجلس الأمريكي للتخصصات الطبية ("ABMS") المستمر بزيادة الوصول إلى أنشطة صيانة الشهادة ("MOC") ذات الصلة بالممارسة من خلال دليل الشهادات المستمرة للمجلس الأمريكي للتخصصات الطبية ، فقد استوفت هذه الأنشطة متطلبات نشاط التعليم الطبي المستمر للجزء الثاني من MOC (ينطبق على متطلبات التعليم الطبي المستمر العام) ونشاط التقييم الذاتي للجزء الثاني من MOC كما هو مذكور أعلاه لمجالس أعضاء ABMS.

Patient Safety Awareness Week

Image Block Hero fallback image.

Patient Safety Awareness Week

Patient Safety Awareness Week يقام سنويًا في شهر مارس


Patient Safety Awareness Week، وهو حدث سنوي يقام في شهر مارس، يهدف إلى تشجيع الجميع على معرفة المزيد عن سلامة الرعاية الصحية.

خلال هذا الأسبوع، يسعى IHI إلى تعزيز المناقشات المهمة على المستوى المحلي والعالمي، وإلهام العمل لتحسين سلامة نظام الرعاية الصحية - للمرضى والقوى العاملة.

يعد Patient Safety Awareness Week بمثابة وقت مخصص ومنصة لزيادة الوعي بسلامة المرضى والاعتراف بالعمل الذي يتم إنجازه بالفعل.

لماذا التركيز على السلامة؟

وعلى الرغم من التقدم الحقيقي الذي تم إحرازه في مجال سلامة المرضى خلال العقدين الماضيين، فإن التقديرات الحالية تشير إلى أن الضرر الطبي هو السبب الرئيسي للوفاة في جميع أنحاء العالم.

وتشير تقديرات منظمة الصحة العالمية إلى أن 134 مليون حدث سلبي يحدث كل عام بسبب الرعاية غير الآمنة في المستشفيات في البلدان المنخفضة والمتوسطة الدخل، مما يؤدي إلى وفاة نحو 2.6 مليون شخص. وبالإضافة إلى ذلك، يتعرض نحو 40% من المرضى للأذى في مرافق الرعاية الخارجية والرعاية الأولية، وتشير تقديرات منظمة الصحة العالمية إلى أن نحو 80% من هذه الأضرار يمكن الوقاية منها.

تشير بعض الدراسات إلى أن ما يصل إلى 250 ألف إلى 400 ألف حالة وفاة تحدث في الولايات المتحدة كل عام نتيجة لأخطاء أو أضرار يمكن الوقاية منها. لا تؤدي كل حالة من حالات الضرر إلى الوفاة، إلا أنها قد تتسبب في تأثير طويل الأمد على الصحة البدنية للمريض، أو صحته العاطفية، أو رفاهته المالية، أو علاقاته الأسرية.

إن منع الضرر في مرافق الرعاية الصحية يشكل مصدر قلق للصحة العامة. فكل شخص يتفاعل مع نظام الرعاية الصحية في مرحلة ما من حياته. ولكل شخص دور يلعبه في تعزيز الرعاية الصحية الآمنة.

تتعاون IHI مع الشركاء في جميع أنحاء العالم لتحسين سلامة الرعاية الصحية للمرضى ومقدمي الرعاية والقوى العاملة في مجال الرعاية الصحية.

تعرف على المزيد حول عمل IHI لتعزيز سلامة المرضى والقوى العاملة .

أفكار للاحتفال Patient Safety Awareness Week

موارد

Subscribe to

*المحتوى مترجم آليًا بواسطة جوجل. تعرّف على المزيد
تمت الترجمة بواسطة جوجل