A visão do IHI é que todos tenham a melhor saúde e assistência médica possível. Alcançar essa visão requer fechar a lacuna na equidade em saúde.

O trabalho de equidade do IHI é orientado pelo nosso Grupo Consultivo de Equidade, que ajuda o IHI a avançar nosso aprendizado em equidade, focar a estratégia e os programas do IHI, revisar e ajudar a desenvolver as atividades do IHI , aconselhar sobre oportunidades de advocacy e apoiar o desenvolvimento de novas parcerias.

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Inácio Bau
Consultor Independente de Políticas de Saúde

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Natalie S. Burke
Presidente e CEO
AÇÃO CommonHealth

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Ronald Copeland, MD, FACS [Presidente, IHI Equity Advisory Group]
Vice-presidente Sênior, Estratégia e Política Nacional de Equidade, Inclusão e Diversidade e Diretor de Equidade, Inclusão e Diversidade
Kaiser Permanente

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Dr. L. Toni Lewis
Cadeira
Assistência médica SEIU

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Anatole Manzi, PhD, MPhil, MSPH
Diretor Médico Adjunto, Qualidade Clínica e Fortalecimento dos Sistemas de Saúde
Parceiros na Saúde

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Abigail Ortiz, MSW, MPH
Diretor de Programas de Saúde Comunitária
Centro de Saúde Southern Jamaica Plain

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Gilbert Salinas, MPA
Diretor Clínico
Centro Nacional de Reabilitação Rancho Los Amigos

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Kara Odom Walker, MD, MPH, MSHS [Representante do Conselho do IHI ]
Vice-presidente executivo, Diretor de Saúde Populacional, Sistema de Saúde Infantil Nemours, Escritório Nacional de Política e Prevenção

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Kina White, Dra. PH, MHSA, FACHE
Diretor, Escritório de Melhoria da Saúde Comunitária
Departamento de Saúde do Estado do Mississippi

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Ronald M. Wyatt, MD, MHA
Vice-presidente e responsável pela segurança dos pacientes
MCIC Vermont

Equipe Executiva

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Pierre M. Barker, MD, MBChB, Diretor Científico, Institute for Healthcare Improvement (IHI), lidera o compromisso do IHI de usar métodos científicos de melhoria eficazes para atingir sua missão de melhorar a saúde e os cuidados de saúde em todo o mundo. O Dr. Barker supervisiona as atividades de inovação, design e aprendizagem de ponta do IHI, garantindo que maximizemos as oportunidades de impacto e que métodos e ferramentas práticas de melhoria sejam acessíveis a todos que buscam melhorar a saúde e os cuidados de saúde. Ele tem ampla experiência em projetar intervenções eficazes de melhoria da saúde em uma variedade de sistemas de saúde e economias, e trabalhou em estreita colaboração com a Organização Mundial da Saúde para ajudar a desenvolver uma estratégia de implementação global para melhorar a qualidade do atendimento para mães e recém-nascidos. Ele cursou medicina na África do Sul e exerceu pediatria por mais de 30 anos na África do Sul, Reino Unido e EUA. Antes de ingressar no IHI, o Dr. Barker foi Professor de Pediatria e Diretor Médico das clínicas do Hospital Infantil da Universidade da Carolina do Norte (UNC). Ele tem ampla experiência em pesquisa científica básica, clínica e de implementação e é professor clínico de Pediatria no Departamento de Saúde Materna e Infantil da Gillings School of Global Public Health da UNC Chapel Hill.

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Amy Hosford-Swan, CPA, MS, MBA, Diretora Financeira e Administrativa do Institute for Healthcare Improvement (IHI), ocupou cargos de finanças e administração progressivamente responsáveis ​​em uma ampla variedade de ambientes, desde organizações sem fins lucrativos de rápido crescimento até ambientes corporativos de pequenas e grandes empresas, incluindo a empresa de contabilidade global, KPMG Peat Marwick. Ela se juntou ao IHI em 2007, vindo de sua função mais recente como consultora sênior na Accounting Management Solutions. Antes disso, a Sra. Hosford-Swan foi Vice-Presidente de Finanças e Administração da Jumpstart For Young Children, Inc., onde ajudou a liderar o crescimento da organização de quatro para 44 locais. Ela é Contadora Pública Certificada na Comunidade de Massachusetts, graduada pela University of Massachusetts em Amherst e recebeu seus títulos de mestrado em Contabilidade e Administração de Empresas pela Northeastern University.

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Kedar Mate, MD, é presidente e diretor executivo do Institute for Healthcare Improvement (IHI), presidente do IHI Lucian Leape Institute e membro do corpo docente do Weill Cornell Medical College. Seu trabalho acadêmico se concentrou em design de sistemas de saúde, qualidade de assistência médica, estratégias para alcançar mudanças em larga escala e abordagens para melhorar o valor. Anteriormente, o Dr. Mate trabalhou na Partners In Health, na Organização Mundial da Saúde, no Brigham and Women's Hospital e atuou como diretor de inovação e educação do IHI. Ele publicou vários artigos revisados ​​por pares, capítulos de livros e white papers e recebeu várias honrarias, incluindo atuar como Soros Fellow, Fulbright Specialist, Zetema Panelist e Aspen Institute Health Innovators Fellow. O Dr. Mate se formou na Brown University com um diploma em História Americana e na Harvard Medical School com um diploma em medicina. Você pode segui-lo no Twitter em @KedarMate

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Melissa Panagides-Busch, MPH, Diretora de Operações, é responsável por desenvolver e executar o plano operacional do IHI, garantindo a excelência operacional em todo o IHI e supervisionando as principais linhas de negócios, incluindo desenvolvimento de negócios, marketing e comunicações. Anteriormente, ela atuou como Diretora Geral da BDO USA e ocupou cargos programáticos e operacionais progressivamente responsáveis ​​em uma variedade de organizações de serviços profissionais com e sem fins lucrativos, incluindo a FHI 360 e o American Institutes for Research. Ela tem experiência em gerenciar projetos e programas de pesquisa e avaliação para a Fundação Bill & Melinda Gates e o National Center for Education Statistics. Sua experiência em programas também inclui o gerenciamento de contratos de assistência técnica, incluindo o suporte de beneficiários do American Indian Alaskan Native (AIAN) e Migrant Head Start por meio do Departamento de Saúde e Serviços Humanos dos EUA. Ela trabalhou internacionalmente para o Banco Mundial e a USAID e tem experiência em planejamento estratégico, melhoria de processos, gerenciamento de projetos e programas e gerenciamento de mudanças. Ela é uma administradora do The Phillips Programs for Children and Families, uma organização privada sem fins lucrativos de 50 anos que atende indivíduos com necessidades emocionais e comportamentais por meio de educação, serviços de apoio familiar e advocacia. Ela se formou no Oberlin College com um diploma em Sociologia e tem um mestrado pela Milken Institute School of Public Health da George Washington University.

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Nana Twum-Danso, MD, MPH, FACPM, Vice-Presidente Sênior, Institute for Healthcare Improvement (IHI), lidera toda a estratégia global e desenvolvimento de clientes, com responsabilidade pela receita bruta. Anteriormente, ela foi Diretora Executiva de Saúde na The Rockefeller Foundation, supervisionando uma estratégia projetada para transformar a prática da saúde pública por meio da ciência de dados. Ela é médica de saúde pública e medicina preventiva com 20 anos de experiência em política de saúde, prática, estratégia, monitoramento, aprendizado, avaliação, pesquisa e filantropia em níveis local, nacional e internacional. A Dra. Twum-Danso também é Professora Assistente Adjunta no Departamento de Saúde Materna e Infantil na Gillings School of Global Public Health na University of North Carolina, Chapel Hill. Ela trabalhou na Task Force for Global Health em Atlanta, Geórgia; foi Diretora da iniciativa nacional CQI do IHI em Gana; Oficial Sênior de Programa no Departamento MNCH na Bill & Melinda Gates Foundation; consultora independente; e Fundadora e CEO da MAZA, uma empresa social que fornecia transporte de assistência médica sob demanda para mulheres grávidas e bebês doentes em áreas remotas de Gana. Ela também atuou em comitês técnicos consultivos para a Organização Mundial da Saúde, a Academia Nacional de Ciências, Engenharia e Medicina dos EUA e o Centro Canadense de Pesquisa para o Desenvolvimento Internacional. A Dra. Twum-Danso recebeu sua graduação e educação médica da Universidade de Harvard e seu treinamento de residência em saúde pública e medicina preventiva da Universidade Emory. Ela é membro do American College of Preventive Medicine desde 2006 e membro da International Society for Quality in Health Care desde 2010.

Equipe de Gestão

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Jafet Arrieta, MD, DrPH, MMSc, ​​Vice-Presidente, Institute for Healthcare Improvement (IHI), supervisiona o portfólio do IHI na região da América Latina e Medição, Avaliação, Aprendizado e Disseminação (MEL-D). Em sua função, ela apoia parceiros globais no design e implementação de iniciativas de melhoria de qualidade em larga escala e fortalecimento do sistema de saúde e supervisiona esforços globais para promover a ciência da melhoria por meio de atividades MEL-D. A Dra. Arrieta tem ampla experiência em funções operacionais, de supervisão, gestão e liderança nas áreas de saúde pública, melhoria de qualidade e fortalecimento de sistemas de saúde em cenários de recursos baixos, médios e altos. Ela é instrutora na Harvard Medical School e na Harvard TH Chan School of Public Health. Ela também atua como consultora de políticas para a Partners In Health e é professora associada do Ariadne Labs. A Dra. Arrieta atuou anteriormente como diretora de operações da Partners In Health Mexico. Ela é formada em medicina pela Faculdade de Medicina Tecnológico de Monterrey, doutora em Saúde Pública pela Faculdade de Saúde Pública TH Chan de Harvard e mestre em Ciências Médicas em Prestação de Saúde Global pela Faculdade de Medicina de Harvard.

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Alice Bonner, PhD, RN, FAAN, FAANP, Consultora Sênior para Envelhecimento, Institute for Healthcare Improvement (IHI), é enfermeira há mais de 30 anos. Atualmente, ela é presidente da Moving Forward Nursing Home Quality Coalition e professora adjunta da Johns Hopkins University School of Nursing. Ela recebeu um AB da Cornell University, um BSN da Columbia University, um MSN da University of Massachusetts–Lowell e um PhD da University of Massachusetts Graduate School of Nursing. De 2015 a 2019, a Dra. Bonner atuou como Secretária do Executive Office of Elder Affairs para a Commonwealth of Massachusetts. De 2011 a 2013, ela atuou como Diretora da Divisão de Asilos nos Centros de Serviços Medicare e Medicaid (CMS) em Baltimore, MD. Seus interesses de pesquisa incluem programas baseados em casa e na comunidade, qualidade de asilos e desenvolvimento da força de trabalho de enfermagem.

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Camille Burnett, PhD, MPA, APHN-BC, BScN, RN, DSW, FAAN, CGNC, Vice-Presidente, Equidade em Saúde, Institute for Healthcare Improvement (IHI), tem ampla experiência profissional em assistência médica nos EUA e Canadá em saúde pública e equidade em saúde, pesquisa e administração, e como acadêmica e consultora. No IHI, a Dra. Burnett supervisiona o portfólio de Equidade dos EUA, que inclui iniciativas de equidade nacionais e locais de grande escala e baseadas em locais, abrangendo o ecossistema de assistência médica. Antes de ingressar no IHI, ela atuou como Vice-Presidente Associada, Educação e Equidade em Saúde, na Virginia Commonwealth University (VCU), com nomeações como Professora Titular na Escola de Enfermagem da VCU, Diretora Executiva Associada do Institute for Inclusion, Inquiry, and Innovation, e no VCU Institute for Women's Health, School of Medicine. Anteriormente, a Dra. Burnett estava na Universidade de Kentucky (Reino Unido), como Consultora Estratégica para Engajamento Comunitário e Parcerias Acadêmicas no Gabinete do Reitor; Reitora Assistente para Equidade, Extensão e Justiça Social; Professora Associada titular na Faculdade de Enfermagem; Professora Dotada Cralle-Day no Centro de Pesquisa sobre Violência Contra Mulheres do Reino Unido; e Codiretora de Populações Especiais Integradas no Centro de Ciências Clínicas e Translacionais do Reino Unido. Antes disso, enquanto estava na Universidade da Virgínia, suas funções incluíam Diretora Acadêmica de Engajamento e Parcerias Comunitárias, Professora Associada titular na Escola de Enfermagem e cofundadora do Centro de Equidade da Universidade da Virgínia. A pesquisa da Dra. Burnett amplifica influências estruturais que moldam resultados díspares e usa sua lente de justiça estrutural para identificar soluções para corrigir a desigualdade. Ela atuou em vários conselhos com nomeações locais, nacionais e internacionais e é uma Enfermeira Registrada em Saúde Pública de Prática Avançada, uma Consultora Global de Enfermagem certificada, uma Membro da Academia Americana de Enfermagem e um membro da Associação Americana de Enfermagem, Associação Americana de Saúde Pública e do Colégio Americano de Executivos de Saúde.

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Claire Celeste (CC) Carnes, MBA, vice-presidente de marketing e comunicações do Institute for Healthcare Improvement (IHI), tem ampla experiência em marketing e comunicação estratégica para organizações na intersecção entre assistência médica e inovação. Ela se juntou ao IHI em 2024 e lidera a marca, marketing de produtos, planejamento de entrada no mercado e comunicações estratégicas. Antes de se juntar ao IHI, a Sra. Carnes liderou marketing, parcerias, conformidade, desenvolvimento de negócios e operações para uma joint venture de saúde digital habilitada para IA focada em diagnósticos. Anteriormente, ela atuou como vice-presidente de marketing e comunicação da Legacy Health; gerenciou marketing, estratégia digital, comunicação e inovação da Providence Health & Services; supervisionou o marketing regional na Kaiser Permanente; e desfrutou de várias funções abrangendo marketing global, comunicações e vendas na Intel Corporation. Suas equipes receberam vários prêmios nacionais de marketing de assistência médica, incluindo o Health Leaders Marketing e o prêmio do site eHealth Health and Wellness. A Sra. Carnes desenvolveu o currículo de marketing de assistência médica e comunicações estratégicas de nível de pós-graduação para a New York University Wagner School e, posteriormente, ensinou vários grupos de profissionais clínicos e operacionais. Ela atuou como moderadora, palestrante e painelista em conferências profissionais, incluindo HIMSS. Ela tem experiência com conselhos corporativos e sem fins lucrativos e atualmente atua como presidente do conselho de uma consultoria boutique. A Sra. Carnes recebeu seu MBA da Kellogg School na Northwestern e seu diploma de bacharel da Edward R. Murrow School of Communication na Washington State University.

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Josh Clark, RN, MHA, Vice-Presidente, Sistemas Operacionais de Qualidade e Segurança, Institute of Healthcare Improvement (IHI), faz parcerias com sistemas de saúde para implantar uma série de fluxos de trabalho habilitados por tecnologia que incorporam perfeitamente qualidade, segurança e experiência em operações clínicas em uma variedade de configurações. Antes de ingressar no IHI, ele atuou como Vice-Presidente Sênior de Operações de Qualidade e Segurança para Jefferson Health, um sistema de 18 hospitais que cobre a região da grande Filadélfia e o sul de Nova Jersey. No Jefferson Health, ele liderou a implementação de um sistema operacional líder do setor que incluía um programa inovador de revisão de eventos de segurança sérios, reuniões de escalonamento empresarial, uma plataforma de aprendizagem e triagem organizacional e uma plataforma de análise empresarial de última geração. O Sr. Clark atuou anteriormente como Diretor Sênior de Qualidade e Segurança da Carilion Clinic. No Carilion, ele ajudou a desenvolver e liderar uma das maiores equipes de fatores humanos clinicamente informadas do país. Ele participou das Equipes de Ação do Forum Nacional de Qualidade para Segurança de Opioides e Segurança de Medicamentos e atua no Conselho da Health Care Improvement Foundation. Seu trabalho para integrar fatores humanos translacionais dentro de operações clínicas foi reconhecido pelo National Quality Forum com seu Next Generation Innovator Award de 2018. Seu trabalho na Jefferson Health foi reconhecido pelo ECRI e pelo Safety Excellence Award de 2021 do ISMP. O Sr. Clark recebeu seus diplomas de RN e Master of Healthcare Administration do Jefferson College of Health Sciences.

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David Coletta, Diretor Executivo, Desenvolvimento de Alianças, Institute for Healthcare Improvement (IHI), é responsável por desenvolver alianças organizacionais projetadas para promover a missão do IHI, aprimorando as vias de engajamento de parceiros em programas e imperativos de qualidade e segurança, e gerenciando e evoluindo esses relacionamentos. Antes de ingressar no IHI, ele passou nove anos na National Patient Safety Foundation como membro da equipe executiva, envolvido em prioridades estratégicas de parceiros, operacionais, financeiras e de marketing. Sua experiência anterior inclui diversas atividades de gerenciamento de relacionamento, desenvolvimento de negócios, marketing, comunicações e design de programas em organizações start-up, de médio e grande porte.

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Pedro Delgado, MSc, Vice-Presidente, Institute for Healthcare Improvement (IHI), supervisiona o portfólio de trabalho do IHI em três regiões (América Latina, Europa e Australásia) e a IHI Open School. Baseado no Reino Unido, ele tem sido uma força motriz na expansão global do IHI. Do trabalho na redução de cesáreas e infecções adquiridas em assistência médica no Brasil e em vários países da América Latina, à melhoria da educação infantil no Chile, à melhoria da segurança do paciente em Portugal e da saúde mental em Londres, o Sr. Delgado liderou os principais relacionamentos sênior e o design e implementação de esforços e redes de melhoria do sistema de saúde em larga escala globalmente. Ele treina líderes e equipes seniores e dá palestras extensivamente em todo o mundo sobre mudanças em larga escala, segurança do paciente e melhoria da qualidade. Ele é instrutor na Harvard TH Chan School of Public Health e editor associado do BMJ Leader . Antes de ingressar no IHI em 2010, ele ocupou cargos em gestão hospitalar e liderança de melhoria em larga escala no Reino Unido, e acumulou experiência trabalhando em saúde mental na Venezuela e no Reino Unido.

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Cathleen Duffy, vice-presidente de finanças do Institute for Healthcare Improvement (IHI), supervisiona as operações financeiras da organização e os processos de planejamento e relatórios financeiros, incluindo auditorias anuais, orçamento, previsão e todas as análises e relatórios financeiros da organização. Ela atua como membro essencial da equipe de planejamento operacional responsável pela implementação do plano estratégico do IHI. A Sra. Duffy trabalha com os líderes regionais e a equipe executiva para atingir resultados financeiros e de programa dentro de suas áreas de responsabilidade, gerenciando efetivamente seus recursos e entendendo as finanças da organização como um todo. Ela também atua como pessoa de contato para todos os programas do IHI em países em desenvolvimento e trabalha diretamente com os sub-beneficiários na África, servindo como mentora e supervisionando a equipe conforme necessário. Ela se juntou ao IHI em 1997 como contadora da equipe e, durante sua gestão, liderou vários esforços de melhoria interna. A Sra. Duffy obteve seu diploma de bacharel em contabilidade pelo Stonehill College.

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Jill Duncan, RN, MS, MPH, Vice-presidente, Institute for Healthcare Improvement (IHI), supervisiona o portfólio de redes estratégicas do IHI. Ela lidera a Leadership Alliance do IHI com sede nos EUA e é responsável pelo sucesso de equipes globais na catalisação e aceleração da troca de conhecimento de melhoria por meio de redes robustas baseadas em relacionamento nas comunidades do IHI . A Sra. Duncan é uma parceira ativa, facilitadora e consultora de esforços em larga escala focados em liderança, bem-estar da força de trabalho, melhoria da qualidade clínica e desenvolvimento de redes de aprendizagem dinâmicas. Suas responsabilidades anteriores no IHI incluem operações diárias e planejamento estratégico para a IHI Open School, liderança para uma série de iniciativas orientadas a resultados e o design e desenvolvimento de programação de desenvolvimento da força de trabalho. A Sra. Duncan extrai de seu aprendizado como especialista em enfermagem clínica, líder de qualidade, educadora de enfermagem e provedora de cuidados de linha de frente. Ela recebeu seu diploma de graduação em enfermagem pela Georgetown University e seu mestrado em ciências e mestrado em saúde pública pela University of Illinois Chicago.

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Jennifer Lenoci-Edwards, RN, MPH, CPPS, Vice-Presidente, Institute for Healthcare Improvement (IHI), lidera uma equipe responsável pelo desenvolvimento e execução de prioridades regionais a serviço da realização da missão do IHI. Sua equipe trabalha em parceria com outras pessoas no IHI para cultivar relacionamentos colaborativos, dar suporte ao desenvolvimento de novos negócios e projetar iniciativas em larga escala que ajudem as organizações a atingir seus objetivos e aspirações. A Sra. Lenoci-Edwards começou sua carreira na área da saúde como enfermeira registrada em 1999, trabalhando em vários departamentos de emergência ao longo de 15 anos. Em 2004, ela implementou um registro estadual de imunização no Departamento de Saúde e Higiene Mental de Maryland. De volta a Boston, na Partners Healthcare, ela apoiou o desenvolvimento de padrões para relatórios oportunos e escalonamento de resultados de laboratório e radiologia em todo o sistema Partners, iniciou um grupo de trabalho de segurança ambulatorial do paciente, representou preocupações com a segurança do paciente na implementação do registro eletrônico de saúde Epic e trabalhou com equipes de atenção primária como consultora para o esforço Patient Centered Medical Home da Partners. Desde que entrou para o IHI em 2015, ela liderou equipes e contribuiu para a base de conhecimento do IHI para redução de erros de diagnóstico, sistemas de relatórios de segurança do paciente, segurança ambulatorial do paciente e melhor atendimento em casas de repouso. Como líder da Parceria Estratégica do IHI com o Sistema de Saúde Militar, a Sra. Lenoci-Edwards supervisiona a estratégia geral da parceria. Ela também liderou vários diagnósticos de segurança e qualidade baseados na América do Norte para organizações parceiras.

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Robert Lloyd, MRPL, PhD, Consultor Sênior, Ciência e Métodos de Melhoria, Institute for Healthcare Improvement (IHI ), fornece liderança nas áreas de estratégias de melhoria de desempenho, métodos de controle de processo estatístico, desenvolvimento de painéis estratégicos e capacitação e desenvolvimento de competências para melhoria da qualidade. Ele também atua como docente do Improvement Advisor Professional Development Program do IHI , do Improvement Coach Professional Development Program e de várias iniciativas e projetos de demonstração do IHI . O Dr. Lloyd apoia o trabalho do IHI nos EUA, Canadá, Reino Unido, Suécia, Dinamarca, Noruega, África, Oriente Médio, Cingapura, Austrália e Nova Zelândia. Seus diplomas foram concedidos pela Pennsylvania State University. Ele é um palestrante reconhecido internacionalmente em conceitos, métodos e ferramentas de melhoria da qualidade. O Dr. Lloyd também aconselha equipes de liderança sênior sobre como criar estruturas e processos que tornam o pensamento e a prática da qualidade parte do trabalho diário. Ele é autor de três livros importantes sobre medição da melhoria da qualidade em ambientes de assistência médica e publicou vários artigos e capítulos sobre medição e melhoria da qualidade.

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Patricia A. McGaffigan, RN, MS, CPPS, Consultora Sênior, Segurança do Paciente e da Força de Trabalho, Institute for Healthcare Improvement (IHI), é a patrocinadora sênior do IHI para o National Steering Committee for Patient Safety e Presidente, Certification Board for Professionals in Patient Safety. Ela é ex-COO e Vice-Presidente Sênior de Programas de Segurança na National Patient Safety Foundation. A Sra. McGaffigan é uma Certified Professional in Patient Safety (CPPS), graduada do AHA-NPSF Patient Safety Leadership Fellowship Program e membro do Joint Commission National Patient Safety Committee, do Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety Editorial Advisory Board e do Advisory Committee of the Coalition to Improve Diagnosis. Ela atua como Membro do Conselho da Massachusetts Coalition for the Prevention of Medical Errors e no Person-Centered Certification Committee do Planetree. A Sra. McGaffigan representa o IHI em vários comitês, forças-tarefa e painéis profissionais e é palestrante frequente em conferências nacionais e regionais. Recebedora do prêmio Lifetime Member Award da American Association of Critical Care Nurses, ela obteve seu bacharelado em enfermagem pelo Boston College e seu mestrado em enfermagem pela Boston University.

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Lisa McKenzie, BPhysio(Hons), MHA, GAICD, Vice-Presidente, Ásia-Pacífico, Institute for Healthcare Improvement (IHI), apoia organizações na região para acelerar o ritmo de melhoria e alcançar resultados impactantes. Ela supervisiona parcerias plurianuais com a Safer Care Victoria (Austrália) e o Ministério da Saúde de Cingapura para entregar mudanças transformadoras para as populações que atendem. A Sra. McKenzie aconselha líderes sobre estratégias para promover a qualidade dos sistemas de saúde e apresenta programas internacionalmente para construir capacidade de ciência de melhoria. Ela trabalhou por mais de 20 anos no setor de saúde e tem ampla experiência em co-design, entrega e disseminação de programas de melhoria em larga escala. Antes de ingressar no IHI, a Sra. McKenzie ocupou vários cargos de liderança, incluindo Chefe de Gabinete e Diretora de Transformação e Qualidade, na Melbourne Health, um dos principais serviços de saúde terciários da Austrália. Ela tem mestrado em Administração de Saúde, formação clínica em fisioterapia, concluiu o Programa de Fellowship no local do IHI e é graduada pelo Instituto Australiano de Diretores de Empresas.

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Jeff Salvon-Harman, MD, CPE, CPPS, Vice-Presidente de Segurança do Institute for Healthcare Improvement (IHI), é um Certified Physician Executive, Certified Professional in Patient Safety e IHI Fellow que é determinado em criar segurança e pertencimento para pacientes e a força de trabalho de saúde. Ele fornece liderança estratégica em segurança, com profunda experiência operacional na implementação de iniciativas de mudança e aplicação de métodos de melhoria de qualidade. O Dr. Salvon-Harman é um especialista reconhecido no assunto em alta confiabilidade, segurança do paciente e da força de trabalho, aplicação de fatores humanos à análise de causa raiz e gerenciamento de qualidade e segurança em nível de sistema. Anteriormente, ele foi Chief Patient Safety Officer/VP, Quality Institute e Diretor Médico de Prevenção e Controle de Infecções para Presbyterian Healthcare Services no Novo México. Ele está aposentado do US Public Health Service, onde dedicou 20 anos ao Indian Health Service e à Guarda Costeira dos EUA em funções que vão desde a prestação de serviços clínicos até a gestão e liderança. O Dr. Salvon-Harman concluiu sua residência em Medicina de Família no Carilion Health System em Roanoke, VA, após se formar na Faculdade de Medicina da Universidade Tufts em Boston, MA.

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Sodzi Sodzi-Tettey, MD, MPH, Vice-Presidente, Institute for Healthcare Improvement (IHI), fornece orientação técnica estratégica e de relacionamento para o trabalho do IHI na África, ao mesmo tempo em que garante novas oportunidades de negócios na região. Antes dessa função, ele foi Diretor Técnico Sênior do IHI, África, liderando o Projeto Fives Alive! em Gana para entregar um projeto de melhoria de qualidade em larga escala em mais de 80% dos hospitais do setor público e 30% dos subdistritos de Gana, contribuindo para uma redução de 34% nas mortes de crianças em instalações. Ele também apoiou o design de uma iniciativa de melhoria em larga escala na Etiópia. Além disso, ele está liderando o suporte contínuo do IHI aos esforços de reconstrução do sistema de saúde do Ministério da Saúde da Libéria após o Ebola. Médico de saúde pública, Consultor de Melhoria de Qualidade e Membro da Sociedade Internacional para Qualidade em Saúde, o Dr. Sodzi Sodzi-Tettey também tem anos de experiência clínica e de gestão na prática médica distrital de linha de frente. Antes de se juntar ao IHI, ele conduziu treinamentos de alto nível e consultorias de curto prazo em melhoria de qualidade com organizações na Arábia Saudita, Índia, Etiópia, Libéria, Nigéria e EUA. Ele atua no conselho de administração da Autoridade Nacional de Seguro Saúde de Gana e no Conselho da Universidade de Saúde e Ciências Aliadas.

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Valerie Spalding, MBA, MSc, Vice-Presidente, Desenvolvimento de Negócios e Operações, Institute for Healthcare Improvement (IHI), fornece liderança no desenvolvimento e execução da estratégia de negócios do IHI, cria e desenvolve novas oportunidades de negócios e fornece expertise em desenvolvimento de negócios e relacionamento, design de projetos, tradução das necessidades do cliente e planejamento operacional. Antes de ingressar no IHI em 2014, ela liderou o planejamento operacional para uma organização não governamental internacional e trabalhou em marketing de produtos para uma empresa global de software sediada nos EUA. Ela recebeu seu diploma de graduação da Queen's University no Canadá, seu mestrado do New Jersey Institute of Technology e seu MBA da University of Geneva na Suíça.

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Jennifer Walker, SHRM-SCP, Vice-Presidente de Recursos Humanos do Institute for Healthcare Improvement (IHI), trabalha para garantir que nosso recurso mais valioso no IHI — nosso pessoal — se sinta apreciado e apoiado de maneiras significativas. Ela é responsável por desenvolver e executar a estratégia de recursos humanos do IHI em apoio à missão geral e à direção estratégica do Instituto, especificamente nas áreas de equidade organizacional, alegria no trabalho, bem-estar dos funcionários, melhoria e planejamento contínuos da força de trabalho, aquisição de talentos, gestão de mudanças, gestão de desempenho, planejamento de sucessão, treinamento e desenvolvimento, recompensas totais e desenvolvimento e conformidade de políticas. Antes de ingressar no IHI, a Sra. Walker atuou como Vice-Presidente de Administração na National Patient Safety Foundation, liderando o RH como uma "equipe de um", administrando sistemas em toda a organização e gerenciando o Lucian Leape Institute. Ela se formou summa cum laude com um Bacharelado em Inglês pela Illinois State University.

O currículo da IHI Open School abrange uma variedade de tópicos relevantes para a força de trabalho de saúde de hoje, como melhoria de qualidade, segurança do paciente, equidade em saúde e educação médica de pós-graduação. Esses cursos desenvolvidos por especialistas fornecem certificação, uma microcredencial* e créditos de educação continuada (CE) em medicina, enfermagem, serviço social e farmácia.

Um plano de assinatura individual ou em grupo fornece acesso total a mais de 30 cursos on-line em inglês — bem como cursos básicos em espanhol e português — por 12 meses. Para indivíduos que precisam de acesso direcionado a uma seleção menor de cursos relevantes, o IHI também oferece pacotes de cursos por 12 meses. Vários planos de preços estão disponíveis para indivíduos e grupos de todos os tamanhos.

Mais de 9 milhões de cursos foram concluídos na IHI Open School em todo o mundo. Inscreva-se hoje e comece sua jornada de melhoria de qualidade!

*Uma microcredencial mostra prova de conclusão de uma série de cursos de uma instituição de ensino credenciada. Elas permitem que os empregadores e sua rede profissional saibam que você tem proficiência em uma área de assunto. Você pode referenciar essa microcredencial em seu currículo ou CV como “ Microcredencial de Melhoria de Segurança e Qualidade, Institute for Healthcare Improvement, (Data de conclusão).”

Spread é o processo de pegar uma mudança que foi bem-sucedida em um contexto e usá-la em outro. Esforços de spread bem-sucedidos exigem liderança, melhores ideias, uma estratégia de configuração, comunicação, medição e feedback.

Da perspectiva daqueles que adotam as mudanças, eles devem passar pelo mesmo processo de testar, adaptar e implementar as ideias de mudança. No entanto, uma estratégia de disseminação organizacional bem projetada, com recursos e liderada pode acelerar a jornada para os resultados.

Os esforços de spread se beneficiarão do uso do ciclo PDSA . Os sistemas que adotam a mudança precisam planejar a melhor forma de adaptar a mudança à sua unidade e determinar se a mudança resultou na melhoria prevista.

Exemplo

• Implementando uma mudança: Um novo formulário de reconciliação de medicamentos se torna prática padrão em um hospital. O formulário é incorporado ao registro eletrônico de saúde (EHR) e todos os novos funcionários são treinados nele.
• Espalhando uma mudança: Outro hospital no sistema de saúde decidiu usar o mesmo formulário. Eles consultam o patrocinador do projeto e o líder da equipe e os convidam a consultar sua equipe para descobrir o que aprenderam durante suas fases de teste e implementação para acelerar o trabalho de teste e implementação do formulário em sua instalação.

Uma mudança está pronta para implementação quando a equipe de melhoria tiver concluído o seguinte:

• Testou a mudança, normalmente começando em pequena escala e aumentando a escala com base no aprendizado de cada ciclo PDSA
• Testou a mudança em condições variadas para se adaptar ao ambiente local
• Estabeleceu uma relação causal entre a mudança e o resultado desejado por meio da coleta e análise de dados apropriadas

Implementação é uma mudança permanente na maneira como o trabalho é feito e, como tal, envolve a conexão da mudança ao fluxo de trabalho ou trabalho padrão dentro de uma organização. Pode afetar documentação, políticas escritas, contratação, treinamento, remuneração e aspectos da infraestrutura da organização que não estão muito envolvidos na fase de teste. A implementação também requer o uso de ciclos PDSA .

Exemplo

• Testando uma mudança: Três enfermeiros em turnos diferentes usam um novo formulário de reconciliação e pedido de medicamentos.
• Implementação de uma mudança: O novo formulário se torna uma prática padrão, o formulário antigo é removido do departamento, o novo formulário é adicionado aos manuais e arquivos de computador relevantes, incluindo materiais de orientação e treinamento para novos funcionários.

Model for Improvement: Ciclos Plan-Do-Study-Act (PDSA)

Uma vez que uma equipe tenha identificado ideias de mudança testáveis, o próximo passo é testá-las. O ciclo Plan-Do-Study-Act (PDSA) é um método para aprender como a mudança funciona no ambiente local — ao planejá-la, experimentá-la, observar os resultados e agir sobre o que é aprendido, as equipes podem construir seu conhecimento sobre o potencial de uma mudança para resultar em melhoria em seu contexto local. Este é o método científico, usado para aprendizagem orientada à ação. A maioria das mudanças exigirá muitos ciclos PDSA , planejados e executados em uma sequência, para desenvolver uma mudança, testá-la sob condições variadas e, eventualmente, implementá-la, se a mudança for mostrada como resultando em melhoria.

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Razões para testar mudanças

• Para aumentar sua crença de que a mudança resultará em melhoria.
• Decidir qual das diversas mudanças propostas levará à melhoria desejada.
• Para avaliar quanta melhoria pode ser esperada com a mudança.
• Para decidir se a mudança proposta funcionará no ambiente real de interesse.
• Decidir quais combinações de mudanças terão os efeitos desejados nas medidas importantes de qualidade.
• Para avaliar custos, impacto social e efeitos colaterais de uma mudança proposta.
• Para minimizar a resistência à implementação.

Etapas do ciclo PDSA

Etapa 1: Planejar

Planeje o teste ou observação, incluindo um plano para coleta de dados.

• Estabeleça o objetivo do teste.
• Declare as perguntas que o teste será projetado para responder
• Faça previsões sobre quais serão os resultados do teste (respostas às perguntas formuladas)
• Desenvolva um plano para testar a mudança. (Quem? O quê? Quando? Onde? Quais dados precisam ser coletados?). Os ciclos iniciais do PDSA devem ter o escopo o menor possível.

Passo 2: Faça

Execute o plano.

• Realize o teste conforme planejado.
• Documente problemas e observações inesperadas.
• Comece a análise dos dados.

Etapa 3: Estudo

Analise os dados e estude os resultados.

• Conclua a análise dos dados.
• Compare os dados e os resultados com suas previsões.
• Resuma e reflita sobre o que foi aprendido.

Etapa 4: Agir

Refine a mudança com base no que foi aprendido no teste.

• Determine quais modificações devem ser feitas.
• Prepare um plano para o próximo teste.

Exemplo de um Primeiro Teste de Mudança (Ciclo PDSA )

Dependendo do objetivo, as equipes escolhem mudanças promissoras e usam os ciclos Plan-Do-Study-Act (PDSA) para testar uma mudança rapidamente, geralmente em pequena escala no início, ver como funciona e refinar a mudança conforme necessário antes de testá-la em uma escala mais ampla e implementá-la se for demonstrado que leva à melhoria desejada.

O exemplo a seguir mostra como uma equipe começou com um teste em pequena escala.

Exemplo Primeiro PDSA: Visitas planejadas de pacientes diabéticos para suporte ao controle do açúcar no sangue

Objetivo: Aprender sobre como os pacientes respondem à oferta de uma consulta para suporte ao controle do açúcar no sangue

Questões:

• Como os pacientes responderão à pergunta?
• Que barreiras podem surgir com o agendamento?

Previsão: Pacientes que estão lutando com o controle do açúcar no sangue estarão interessados ​​em agendar uma consulta dedicada. Poderemos encontrar um horário que funcione para o paciente e para o educador em diabetes.

• Plano: Começaremos o teste com um médico e um paciente. Na terça-feira, o Dr. J perguntará a um paciente se ele gostaria de mais informações sobre como controlar o açúcar no sangue. O agendador confirmará uma consulta com o educador de diabetes se ele disser sim.
• Faça: O Dr. J perguntou ao primeiro paciente com diabetes na terça-feira. O paciente estava animado para marcar a consulta.
• Estudo: O paciente gostou da oferta. Conseguimos agendar uma consulta em uma semana.
• Ato: Nenhuma mudança no processo ainda, mas teremos que ficar de olho na carga de trabalho do educador de diabetes. Para o próximo ciclo PDSA , o Dr. J perguntará aos próximos cinco pacientes e trabalhará com o agendador para criar visitas planejadas para aqueles que disserem sim.

Dicas para testar mudanças

• Planeje vários ciclos para um teste de uma mudança e pense alguns ciclos à frente. Ao projetar um teste, imagine no início o que o teste subsequente ou dois podem ser, dadas várias descobertas possíveis na fase "Estudo" do ciclo PDSA . Por exemplo, equipes que estão redesenhando critérios de admissão no mesmo dia também devem planejar como esses critérios serão aplicados.
• Reduza o tamanho do teste. Por exemplo, reduza o número de pessoas envolvidas no teste ("amostrar as próximas 10" em vez de "obter uma amostra de 200") e o local ou duração do teste ("testar na Sala de Cirurgia #1 por uma semana"). Seja inovador para tornar o teste viável.
• Escolha mudanças fáceis para os testes iniciais e não reinvente a roda. Procure os conceitos que parecem mais viáveis ​​e terão o maior impacto. Adote ou adapte mudanças bem-sucedidas feitas em outro lugar, por exemplo, em vez de criar seu próprio protocolo de tratamento, tente modificar o protocolo de outro hospital.
• Teste com voluntários dispostos.
• Não tente obter consenso ao testar, pois isso pode atrasar seus esforços e aprendizado. Quando possível, escolha mudanças que não exijam um longo processo de aprovação, especialmente durante a fase inicial de teste. Consenso e "compra" são necessários para implementação, mas não ao testar.
• Teste em uma ampla gama de condições (dia da semana, provedor, etc.). Tente um teste rapidamente; pergunte: "Que mudança podemos testar até a próxima terça-feira?"
• Colete dados quantitativos e/ou qualitativos úteis durante cada teste. Evite lentidão técnica, como esperar pela instalação de um novo software, e em vez disso tente registrar medições de teste e traçar tendências com papel e lápis.
• Reflita sobre os resultados de cada mudança. Após fazer uma mudança, uma equipe deve perguntar: O que esperávamos que acontecesse? O que aconteceu? Houve consequências não intencionais? Qual foi a melhor coisa sobre essa mudança? A pior? O que podemos fazer a seguir? Muitas vezes, as pessoas evitam refletir sobre o fracasso. Lembre-se de que as equipes geralmente aprendem lições muito importantes com testes de mudança fracassados.
• Esteja preparado para encerrar o teste de uma mudança. Se o teste mostrar que uma mudança não está levando a uma melhoria, o teste deve ser interrompido. Nota: Testes de mudança "falhos" são uma parte natural do processo de melhoria. Se uma equipe passa por muito poucos testes de mudança falhos, provavelmente não está forçando muito os limites da inovação.

Testes de ligação de mudança

Testar mudanças é um processo iterativo: a conclusão de cada ciclo Plan-Do-Study-Act (PDSA) leva diretamente ao início do próximo ciclo.

Uma equipe aprende com o teste — O que funcionou e o que não funcionou? O que deve ser mantido, alterado ou abandonado? — e usa o novo conhecimento para planejar o próximo teste. A equipe continua vinculando os testes dessa forma, refinando a mudança até que ela esteja pronta para uma implementação mais ampla.

Nota: As pessoas estão muito mais dispostas a testar uma mudança quando sabem que as mudanças podem e serão modificadas conforme necessário. Vincular testes de mudança ajuda a superar a resistência natural de um indivíduo à mudança, desenvolvendo a confiança da equipe de que mudanças ineficazes não serão obrigatórias e tornando os resultados observáveis.

Exemplo de testes vinculados de mudança

Reduzir o tempo de internação (LOS) para pacientes do departamento de emergência (DE) com raios-X

• PDSA 1: Teste o quick-look para raios-x de extremidades em um turno. Monitore o LOS para pacientes com raios-x e taxa de erro. Revise os resultados com a Radiology.
• PDSA 2: Revise o processo de documentação e tente uma visualização rápida por dois dias.
• PDSA 3: Redesenhar a área de visualização e continuar a visualização rápida por duas semanas.
• PDSA 4: Torne a visualização rápida uma prática padrão e monitore.

Testando Múltiplas Mudanças

​Normalmente, as equipes testam mais de uma mudança por vez. Todas as mudanças visam atingir o mesmo objetivo final. As equipes devem desenvolver testes vinculados de mudança, passando do teste para a implementação, para cada mudança, pensando em como as mudanças provavelmente irão interagir.

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Exemplo de teste de múltiplas alterações

Uma equipe trabalhando na redução do tempo médio de extubação para pacientes de revascularização miocárdica eletiva (CABG) trabalhou em várias mudanças ao mesmo tempo. Cada uma das mudanças passou por vários ciclos Plan-Do-Study-Act (PDSA) vinculados, que são frequentemente chamados de PDSA Ramp. Ao longo do projeto, dados sobre o tempo de extubação foram coletados para determinar se as mudanças estavam resultando em melhora.

Mudança 1: Padronizar o gerenciamento da dor

Para serem extubados precocemente, os pacientes não devem ser muito sedados. A equipe começou revisando os padrões existentes para o tratamento da dor pós-operatória. Em vez de usar a tradicional dose alta de morfina, a equipe executou uma série de ciclos de PDSA para desenvolver, testar e, eventualmente, implementar o uso de doses menores e mais frequentes. Dessa forma, a dor dos pacientes foi tratada adequadamente, mas os pacientes estavam acordados o suficiente para serem extubados com segurança.

Mudança 2: Padronizar o gerenciamento da anestesia

Os pacientes não podem ser extubados se estiverem fortemente sedados. A equipe executou uma série de ciclos PDSA para desenvolver, testar e, eventualmente, implementar o uso de doses menores de sedativos por anestesiologistas para evitar que os pacientes permaneçam fortemente sedados por muito tempo após a cirurgia ter sido concluída.

Mudança 3: Estabelecer um protocolo rápido de desmame e extubação executado por enfermeiros e terapeutas respiratórios

A equipe executou uma série de ciclos PDSA para desenvolver, testar e, eventualmente, implementar um conjunto de critérios que os pacientes precisam atender para serem extubados com segurança, dadas as mudanças na anestesia e no controle da dor.

Alteração 4: Reduzir atrasos na obtenção de resultados de gasometria arterial (GAS)

A equipe identificou atrasos na obtenção de resultados de ABG e parâmetros de desmame como barreiras à extubação precoce. Eles executaram uma série de ciclos PDSA para desenvolver, testar e, eventualmente, implementar a designação de um terapeuta respiratório dedicado para obter esses resultados.

Pergunta do Model for Improvement : Que mudança podemos fazer que resultará em melhoria?

Embora todas as mudanças não levem à melhoria, toda melhoria requer mudança. A capacidade de desenvolver, testar e implementar mudanças é essencial para um indivíduo, grupo ou organização que deseja melhorar.

A melhoria no nível do sistema geralmente requer mudanças fundamentais no design do sistema que resultem em melhor desempenho e resultados sem aumentar os custos — não apenas soluções rápidas para colocar o sistema de volta ao controle ou a um nível anterior de desempenho.

Para responder à terceira pergunta no Model for Improvement — Que mudança podemos fazer que resultará em melhoria? — o seguinte pode ser útil:

• Exame cuidadoso do sistema existente (usando fluxogramas , por exemplo)
• Exploração dos atributos atuais do sistema que atrapalham um melhor desempenho (um diagrama de causa e efeito pode ser útil)
• Investigação das melhores práticas dentro e fora da sua organização para entender o que é possível

Ao gerar ideias para mudanças que resultarão em melhorias, a expertise no assunto é valiosa. As ideias podem vir da literatura, da equipe do ponto de atendimento, dos clientes do sistema que está sendo melhorado, de pesquisadores e outros especialistas, e devem ser adaptadas para o contexto local. Desenvolver uma teoria (ou modelo conceitual às vezes representado em um diagrama de driver , por exemplo) que organize e descreva como as mudanças resultarão em melhorias no sistema é uma parte fundamental para começar.

Outro conjunto útil de ferramentas para identificar mudanças são os “conceitos de mudança” — noções gerais ou abordagens para mudança que foram consideradas úteis no desenvolvimento de ideias específicas para mudanças que levam à melhoria. Combinar criativamente esses conceitos de mudança com conhecimento sobre assuntos específicos pode ajudar a gerar ideias para testes de mudança.

Onde quer que você encontre suas ideias para mudança, execute ciclos Plan-Do-Study-Act (PDSA) para testar uma mudança ou grupo de mudanças em pequena escala para aprender como elas funcionam em seu ambiente local e ver se elas resultam em melhoria. Se isso acontecer, expanda os testes e incorpore gradualmente amostras maiores e sob uma variedade de condições até que você esteja confiante de que as mudanças podem e devem ser implementadas e adotadas mais amplamente.

Os conceitos de mudança incluídos aqui foram desenvolvidos pela Associates in Process Improvement (veja The Improvement Guide [Langley GJ, Nolan KM, Nolan TW, Norman CL, Provost LP. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, Inc.; 2009] para uma lista de 72 conceitos de mudança, bem como exemplos de como eles foram aplicados na melhoria de processos, tanto dentro quanto fora da área da saúde).

Exemplos de categorias de conceitos de mudança

Elimine o desperdício

Em um sentido amplo, desperdício pode ser considerado como qualquer atividade ou recurso em uma organização que não agrega valor a um cliente externo. Alguns exemplos possíveis de desperdício são materiais que são jogados fora, retrabalho de materiais e documentos, movimentação de itens de um lugar para outro, estoques, tempo gasto esperando na fila, pessoas trabalhando em processos que não são importantes para o cliente, etapas ou movimentos extras em um processo, repetição de trabalho que já foi feito por outros, especificação excessiva de materiais e requisitos e mais pessoal do que o necessário para atender à demanda por produtos e serviços.

A Toyota é famosa por focar melhorias nos seguintes "sete desperdícios":

• Desperdício de superprodução
• Desperdício de espera
• Desperdício de transporte
• Desperdício do próprio processamento
• Desperdício de inventário (estoque)
• Desperdício de movimento
• Desperdício de produção de peças ou produtos defeituosos

Melhore o fluxo de trabalho

Produtos e serviços são produzidos por processos. Como o trabalho flui nesses processos? Qual é o plano para obter trabalho por meio de um processo? As várias etapas do processo são organizadas e priorizadas para obter resultados de qualidade a custos baixos? Como podemos mudar o fluxo de trabalho para que o processo seja menos reativo e mais planejado? Um fluxograma é uma ótima ferramenta para entender seus processos existentes e prever melhorias no fluxo de trabalho.

Otimizar o inventário

O estoque de todos os tipos é uma possível fonte de desperdício nas organizações. O estoque requer investimento de capital, espaço de armazenamento e pessoas para manuseá-lo e controlá-lo. Em organizações de manufatura, o estoque inclui matéria-prima esperando para ser processada, estoque em processo e estoque de produtos acabados. Para organizações de serviços, o número de trabalhadores qualificados disponíveis é frequentemente o principal problema de estoque. Estoque extra pode resultar em custos mais altos sem nenhuma melhoria no desempenho de uma organização. Como podemos reduzir os custos associados à manutenção do estoque? Entender onde o estoque é armazenado em um sistema é o primeiro passo para encontrar oportunidades de melhoria.

O uso de sistemas pull de inventário como "just-in-time" é uma filosofia de operação de uma organização para minimizar o desperdício de inventário. Em um sistema pull de serviço, a transição oportuna do trabalho de uma etapa do processo para outra é a responsabilidade primária do processo downstream (ou seja, subsequente). Isso contrasta com a maioria dos sistemas push tradicionais, nos quais a transição do trabalho é responsabilidade do processo upstream (ou seja, anterior).

Mudar o ambiente de trabalho

O que tornaria o ambiente mais capaz de suportar melhorias? Exemplos de conceitos de mudança para mudar o ambiente de trabalho incluem o seguinte:

• Invista mais recursos em melhorias
• Dê às pessoas acesso à informação
• Realizar treinamento
• Implementar treinamento cruzado
• Desenvolver alianças e relacionamentos cooperativos

Interface Produtor/Cliente

Para se beneficiar de melhorias na qualidade de produtos e serviços, o cliente deve reconhecer e apreciar as melhorias. Muitas ideias para melhoria podem vir diretamente de um fornecedor ou dos clientes do produtor. Muitos problemas em organizações ocorrem porque o produtor não entende os aspectos importantes das necessidades dos clientes ou os clientes não são claros sobre suas expectativas dos fornecedores. A interface entre produtor/provedor e seus clientes apresenta oportunidades para aprender e desenvolver mudanças que levarão à melhoria.

Gerenciar o tempo

Este conceito antigo fornece uma oportunidade de fazer do tempo um ponto focal para melhorar qualquer organização. Uma organização pode ganhar uma vantagem competitiva reduzindo o tempo para desenvolver novos produtos, tempos de espera para serviços, prazos de entrega para pedidos e entregas e tempos de ciclo para todas as funções na organização. Muitas organizações estimaram que menos de cinco por cento do tempo necessário para fabricar e entregar um produto a um cliente é realmente dedicado à produção do produto. O resto do tempo é gasto iniciando ou esperando.

Foco na variação

Tudo varia! Mas como saber disso nos ajuda a desenvolver mudanças que levarão à melhoria? Muitos problemas de qualidade e custo em um processo ou produto são devidos à variação. O mesmo processo que produz 95 por cento de entrega no prazo ou bom produto é o mesmo processo que produz os outros 5 por cento de entregas atrasadas ou produto ruim. A redução da variação em tais casos melhorará a previsibilidade dos resultados (pode realmente exceder as expectativas do cliente) e ajudará a reduzir a frequência de resultados ruins.

À prova de erros

Erros ocorrem quando nossas ações não concordam com nossas intenções, mesmo que sejamos capazes de executar a tarefa. Frequentemente, temos que agir rapidamente em uma determinada situação ou somos obrigados a realizar uma série de tarefas sequencialmente ou mesmo simultaneamente. Cometer esses deslizes faz parte do ser humano. Podemos fazer coisas como:

• Esqueceu de inserir informações ou as inseriu incorretamente
• Deixe de fora uma etapa de um processo ou faça-a na sequência errada
• Incluir mercadoria errada em uma remessa
• Tente usar algo da maneira errada
• Coloquei algo errado junto

Embora esses erros ou deslizes sejam o resultado de ações humanas, eles ocorrem por causa da interação de pessoas com um sistema. Alguns sistemas são mais propensos a erros do que outros. Podemos reduzir erros redesenhando o sistema para torná-lo menos provável para as pessoas no sistema cometerem erros. Esse tipo de design ou redesenho de sistema é chamado de prova de erros.

Foco no produto ou serviço

Quais melhorias você pode fazer no design do produto ou serviço? Exemplos de conceitos de mudança que focam no produto ou serviço incluem o seguinte:

• Personalização em massa
• Reduza o número de componentes
• Alterar a ordem das etapas do processo
• Diferencie usando dimensões de qualidade

Pergunta do Model for Improvement : Como saberemos que uma mudança é uma melhoria?

A medição é uma parte crítica para saber se fizemos a diferença, qual o impacto das mudanças, se atingimos nossa meta e ações futuras a serem tomadas. Ao selecionar medidas, é vital incluir as pessoas cujas vidas serão impactadas pela melhoria para ter voz na decisão de quais medidas são importantes da perspectiva delas. Embora as metas geralmente se concentrem em um objetivo ou meta quantitativa, é importante medir seu trabalho de melhoria usando dados quantitativos e qualitativos.

Medição para melhoria não deve ser confundida com medição para pesquisa. Essa diferença é descrita na tabela abaixo.

Três tipos de medidas

Use um conjunto de medidas (tipicamente de 4 a 10) para rastrear mudanças e aprendizado ao longo do tempo em diferentes áreas do sistema (ou processos). Os três tipos de medidas comumente usados ​​incluem: medidas de resultado, processo e balanceamento.

Desagregar dados (estratificação) para mostrar potenciais desigualdades sistêmicas pode ser uma estratégia importante para garantir que os esforços de melhoria fechem, em vez de manter ou ampliar, as lacunas de equidade (por exemplo, raça, etnia, ancestralidade, idioma, orientação sexual, identidade de gênero).

Medidas de resultados

Voltando à meta numérica dentro da declaração de objetivo, a medida de resultado indica como o sistema está funcionando, especificamente o impacto nos clientes/pacientes. Normalmente, há uma medida de resultado para uma iniciativa de melhoria e, às vezes, pode haver necessidade de duas.

Exemplos:

• Para diabetes: Nível médio de hemoglobina A1c para pacientes BIPoC com diabetes
• Para acesso: Número de dias para o 3º próximo agendamento disponível
• Para cuidados intensivos: Porcentagem de mortalidade não ajustada na Unidade de Terapia Intensiva (UTI)
• Para sistemas de medicação: Eventos adversos a medicamentos por 1.000 doses
• Para a saúde da população: Número de crianças menores de 10 anos que passam fome

Medidas de Processo

As partes/etapas do sistema estão funcionando conforme o planejado? Estamos no caminho certo em nossos esforços para melhorar o sistema?

Exemplos:

• Para diabetes: Porcentagem de pacientes BIPoC cujo nível de hemoglobina A1c foi medido duas vezes no ano passado
• Para acesso: Média de horas diárias disponíveis para consultas clínicas
• Para cuidados intensivos: Porcentagem de pacientes com ronda intencional concluída conforme o cronograma
• Para a saúde da população: Número de crianças menores de 10 anos que recebem refeições escolares

Medidas de equilíbrio (observação de um sistema de diferentes direções/dimensões)

As mudanças são projetadas para melhorar uma parte do sistema, causando novos problemas em outras partes do sistema?

Exemplos:

• Para reduzir o tempo que os pacientes passam em um ventilador após a cirurgia: certifique-se de que as taxas de reintubação não estejam aumentando
• Para reduzir o tempo de internação dos pacientes no hospital: certifique-se de que as taxas de readmissão não estejam aumentando

Dicas para medidas eficazes

Plotar dados ao longo do tempo

Melhoria requer mudança, e mudança é, por definição, um fenômeno temporal. Muitas informações sobre um sistema e como melhorá-lo podem ser obtidas plotando dados ao longo do tempo, como dados sobre duração da estadia, volume, satisfação do paciente — e então observando tendências e outros padrões. Rastrear algumas medidas-chave ao longo do tempo é a ferramenta mais poderosa que uma equipe pode usar. [Veja informações adicionais abaixo.]

Procure a utilidade, não a perfeição

Lembre-se, a medição não é o objetivo; a melhoria é o objetivo. Para avançar para a próxima etapa, uma equipe precisa apenas de dados suficientes para saber se as mudanças estão levando à melhoria. Além disso, tente alavancar medidas existentes para as quais a equipe já está coletando dados e relatando, para que também seja mais fácil e não seja um trabalho adicional.

Usar amostragem

A amostragem é uma maneira simples e eficiente de ajudar uma equipe a entender como um sistema está funcionando. Em cirurgia cardíaca, o volume de pacientes é tipicamente baixo o suficiente para permitir o rastreamento de medidas-chave para todos os pacientes. No entanto, a amostragem pode economizar tempo e recursos ao rastrear o desempenho com precisão. Por exemplo, se dados precisos não estiverem facilmente disponíveis por meio de bancos de dados administrativos automatizados, em vez de monitorar o tempo do cateterismo até a cirurgia cardíaca continuamente, meça uma amostra aleatória de 10 a 20 pacientes de cirurgia cardíaca por mês.

Exemplo: Usar Amostragem

Abaixo está um exemplo de uso de amostragem para medir o tempo de transferência do departamento de emergência (DE) para um leito de internação.

O movimento rápido do ED após a decisão de admitir o paciente é um fluxo crítico para entrada em todo o sistema de atendimento de pacientes emergenciais. Ele representa a capacidade de pacientes com várias doenças de entrar no sistema pela rota de admissão mais comum.

Abordagem de amostragem: A medição consistirá em 6 coletas de dados semanais de 25 pacientes cada. Os pacientes podem ser amostrados de várias maneiras, como em uma das três maneiras descritas a seguir:

• 5 pacientes por dia durante 5 dias da semana (os pacientes devem ser consecutivos e pelo menos um dia deve ser fim de semana)
• 25 pacientes consecutivos, independentemente de qualquer dia específico, exceto que deve incluir algumas admissões de fim de semana
• Se houver menos de 25 admissões em uma semana, o total de admissões da semana deve ser incluído na amostra

O tempo é medido a partir da decisão de admissão até a aparência física do paciente no quarto de internação. O destino não pode ser uma "área de espera", mas deve ser uma "cama de internação real". A coleta de amostra deve ser feita em tempo real, então um processo de coleta de dados precisa ser elaborado pelos membros da equipe para atingir essa meta. As coletas devem ser feitas semanalmente e resumidas como a porcentagem de pacientes na amostra que atingiram a meta para aquela semana. Seis semanas de dados precisam ser coletadas e seis pontos de dados colocados em um gráfico de execução.

Integrar a medição na rotina diária

Dados úteis são frequentemente fáceis de obter sem depender de sistemas de informação. Não espere dois meses para receber dados sobre a duração média de permanência dos pacientes no hospital do departamento de sistemas de informação. Desenvolva um formulário simples de coleta de dados e torne a coleta de dados parte do trabalho de alguém. Frequentemente, algumas medidas simples produzirão todas as informações de que você precisa.

Use dados qualitativos e quantitativos

Além de coletar dados quantitativos, certifique-se de coletar dados qualitativos, que geralmente são mais fáceis de acessar e altamente informativos. Por exemplo, pergunte à equipe de enfermagem como está o desmame dos medicamentos ou como melhorar o protocolo de sedação. Ou, para concentrar seus esforços em melhorar a satisfação do paciente e da família, pergunte aos pacientes e suas famílias sobre sua experiência com o processo de cirurgia cardíaca.

Plotando dados ao longo do tempo

Plotar dados ao longo do tempo usando um gráfico de execução é uma maneira simples e eficaz de determinar se as mudanças que você está fazendo estão levando a melhorias. Anote o gráfico de execução para mostrar as mudanças que você fez.

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Pergunta do Model for Improvement : O que estamos tentando realizar?

As três questões fundamentais no Modelo de melhoria podem ser abordadas em qualquer ordem, embora as equipes normalmente comecem com a primeira pergunta — O que estamos tentando realizar? — para orientá-las na definição de metas.

Responder às três perguntas do modelo é um processo iterativo — a equipe alterna entre elas conforme as mudanças no pensamento em uma pergunta ou o aprendizado dos ciclos PDSA resultam em mudanças no pensamento em outra.

Definir uma meta inicial é essencial para começar uma iniciativa de melhoria. Uma organização não irá melhorar sem uma intenção clara e firme de fazê-lo.

Elementos de um objetivo eficaz:

• O que estamos melhorando
• Até que data e quanto queremos melhorar: Com prazo determinado e mensurável (quanto? até quando?)
• Para/com quem estamos fazendo este trabalho: Defina a população específica cujas vidas serão afetadas pelo esforço de melhoria
• Onde a melhoria está ocorrendo

Concordar com o objetivo é crucial, assim como alocar as pessoas e os recursos necessários para atingir o objetivo. Envolva os indivíduos que mais se beneficiarão da melhoria na equipe de melhoria e na definição do objetivo.

Para ajudar a desenvolver objetivos de projetos de melhoria, as organizações de assistência médica geralmente usam os seis "Objetivos para Melhoria" abrangentes descritos no relatório de 2001, Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century :

• Seguro: Evite ferimentos aos pacientes causados ​​pelos cuidados que visam ajudá-los.
• Eficaz: Adapte o atendimento à ciência; evite o uso excessivo de cuidados ineficazes e a subutilização de cuidados eficazes.
• Centrado no paciente: Honre o indivíduo e respeite a escolha.
• Oportuno: reduza a espera tanto para os pacientes quanto para aqueles que prestam cuidados.
• Eficiente: reduza o desperdício.
• Equitativo: Fechar lacunas raciais e étnicas no estado de saúde.

Dicas para definir metas

Co-Design do Objetivo

Garanta que os indivíduos que mais se beneficiarão da melhoria sejam membros da equipe que está definindo o(s) objetivo(s). “Clientes” do processo, indivíduos com experiência vivida/viva e partes interessadas na comunidade que recebem cuidados, todos têm insights sobre a experiência do cuidado, o que provavelmente será bem-sucedido e sabem como envolver as pessoas em mudanças que o sistema de saúde não pode acessar sozinho.

Escolha objetivos que fechem explicitamente as lacunas de equidade

Veja por que um grupo de indivíduos pode estar vivenciando resultados diferentes de outros grupos. Explicitamente, cite barreiras sistêmicas como racismo, preconceito de idade, idioma principal e outros fatores que levaram aos resultados injustos que você busca abordar com o projeto de melhoria. Lembre-se de que melhorar para todos pode levar à igualdade, mas não à equidade, enquanto melhorar para aqueles com os piores resultados beneficiará a todos.

Estabeleça o objetivo claramente

As equipes fazem melhor progresso quando seus objetivos são específicos, claros e simples. Os elementos essenciais de uma declaração de objetivo incluem:

• O que estamos melhorando
• Em que data queremos ver melhorias, idealmente expressas como mês e ano (por exemplo, “até outubro de 2028”) em vez de um prazo geral (por exemplo, “dentro de 10 meses”)
• O quanto queremos melhorar (como seria o sucesso), declarado em metas numéricas
• Para/com quem estamos fazendo este trabalho
• Onde estamos fazendo o trabalho
• Às vezes, explicar o porquê também é útil

Inclua metas numéricas quando possível

As equipes são mais bem-sucedidas quando têm objetivos inequívocos e focados, idealmente com metas numéricas que sinalizam claramente como seria o sucesso. Isso ajuda a criar uma plataforma de queima para a mudança do desempenho atual para o desempenho melhorado.

Por exemplo, a meta "Reduzir partos prematuros entre parturientes negras" não é tão eficaz quanto "Reduzir partos prematuros entre parturientes negras de 15% para 9% até agosto de 2025". As metas numéricas também ajudam os membros da equipe a começar a pensar sobre quais serão suas medidas de melhoria, quais mudanças eles podem testar e qual nível de suporte eles precisarão.

Entretanto, metas numéricas devem ser estabelecidas racionalmente — deve haver uma linha de visão clara entre a teoria de quais mudanças provavelmente resultarão em melhorias, os recursos alocados, o sistema de medição e as metas numéricas declaradas no objetivo.

Defina metas de extensão

Uma meta "extensível" é aquela a ser alcançada dentro de um certo tempo. Definir metas extensíveis em uma declaração de objetivo — como "Reduzir partos prematuros entre pessoas negras que dão à luz de 15% para 9% até agosto de 2025" — comunica imediatamente e claramente que manter o status quo não é uma opção.

Líderes eficazes deixam claro que a meta não pode ser alcançada simplesmente ajustando o sistema existente. Uma vez que isso esteja claro, as pessoas começam a procurar maneiras de redesenhar fundamentalmente o sistema atual e superar as barreiras atuais para atingir as metas de expansão. Certifique-se de alinhar as metas de expansão com o sistema identificado, o escopo das ideias de mudança e os recursos disponíveis para a equipe.

Cuidado com o desvio da mira

Uma vez que a meta tenha sido definida, a equipe precisa ter cuidado para não recuar deliberadamente ou "se afastar" dela inconscientemente. A meta inicial de extensão "Reduzir partos prematuros entre pessoas negras que dão à luz de 15% para 9% até agosto de 2025" pode mudar para "Reduzir partos prematuros entre pessoas negras que dão à luz para 12%" — ou o foco pode mudar para algo diferente e menos explícito, como "Melhorar a experiência de pessoas negras que dão à luz". Revisar a meta inicial não é necessariamente algo ruim, desde que a mudança seja reconhecida explicitamente pela equipe e pelas partes interessadas relevantes e a meta revisada inclua elementos de melhores práticas.

Para evitar se afastar do objetivo, repita o objetivo continuamente. Comece cada reunião de equipe com uma declaração explícita do objetivo — "Lembre-se, estamos nos concentrando em reduzir os nascimentos prematuros entre pessoas negras que dão à luz de 15% para 9% até agosto de 2025" — e então analise o progresso quantitativamente ao longo do tempo.

Esteja preparado para reorientar o objetivo

Cada equipe precisa reconhecer quando reorientar seu objetivo. Se o objetivo geral da equipe estiver em um nível de sistema (por exemplo, "Aumentar o acesso ao tratamento do câncer para pacientes latinos reduzindo o tempo de espera para consultas de 4 semanas para 2 semanas até janeiro de 2026"), os membros da equipe podem descobrir que focar por um tempo em uma parte menor do sistema (por exemplo, "Aumentar o acesso ao rastreamento do câncer de mama para pacientes latinos em 30% até maio de 2025") os ajudará a atingir a meta desejada em nível de sistema.

Observação: não confunda desvio de mira ou afastamento de uma meta ambiciosa (o que geralmente não é uma boa tática) com a decisão consciente de trabalhar em uma parte menor do sistema (o que geralmente é uma boa tática).

Exemplos de declarações de objetivos eficazes

• Melhorar a experiência do paciente durante o parto para pessoas negras que dão à luz, conforme medido por um aumento de pacientes que relataram ter sido ouvidas de 25% para 75% até junho de 2024
• Aumentar as taxas de rastreio do cancro do cólon entre pacientes com mais de 50 anos que se identificam como chineses de 50% para 70% até maio de 2025
• Reduzir os danos causados ​​pelo uso de anticoagulantes da taxa atual de 1,8 por mil admissões para menos de 1,4 até janeiro de 2025 e menos de 1 por mil admissões até janeiro de 2026
• Reduzir o tempo de espera para consultar um médico para todos os pacientes com 65 anos ou mais que se identifiquem como negros, indígenas ou pessoas de cor para menos de 15 minutos até julho de 2024
• Aumentar a percentagem de   pacientes cuja língua materna não é o inglês que são transferidos do departamento de emergência para uma cama de internação dentro de 1 hora após a decisão de admissão de 25% para 50% até março de 2024
• Aumentar a porcentagem de pacientes com mais de 50 anos que se identificam como negros, indígenas ou pessoas de cor que são transferidos da unidade de internação para uma unidade de cuidados de longo prazo dentro de 24 horas, após o paciente ser considerado pronto para transferência, de 58% para 75% até abril de 2026
• Reduzir a média de dias de ventilação em 2 a 4 dias por alta até novembro de 2024
• Reduzir eventos adversos a medicamentos (EAMs) por dia de UTI em 75% (ou número absoluto de menos de 0,10 EAMs por dia de UTI) até dezembro de 2026